第 3 章 答案授人以鱼，故事授人以渔
事实就像一个口袋，空空的口袋是立不住的；若要立住，必先装入产生事实的缘由和情感。
——A. S.拜厄特
纳斯鲁丁，博学多识，大智若愚。一次，村里的老人请他去清真寺讲经三周。纳斯鲁丁向来谨慎，这次却大意了，忘记准备布道词。
第一周讲经的早上，在清真寺的门口，他长吁了一口气，准备开讲。忽然，他对着人群问：“我亲爱的同胞，你们有谁知道我要讲什么吗？”人们低着头，说：“我们都是没有见识的乡下人，并不知道您要讲什么。”纳斯鲁丁猛地把袍袖甩到另一边的肩膀上，说：“既然如此，我说什么也没有用了。”说完，扬长而去。
纳斯鲁丁的行为吊起了人们的胃口，人们更期待他下次的讲经了。
第二周，得到纳斯鲁丁要来讲经的消息，来听讲的人更多了。这一次，纳斯鲁丁依然没有准备好布道词。只见他三步并作两步跨到殿前，问人们：“我亲爱的同胞，你们有谁知道我要讲什么吗？”这一次，人们吸取教训，说：“知道！我们知道你要讲什么！”纳斯鲁丁一甩袍子，说：“既然如此，我就没有什么好说的了。”然后，又扬长而去。
第三周，纳斯鲁丁依然没做准备，不过他已经成竹在胸，问：“我亲爱的人们，你们当中谁知道我今天要讲什么？”人们早已想好了对策。一半的人说：“我们都是没有见识的乡下人，不知道你要讲什么！”另一半人站起来说：“我们知道！我们知道您要讲什么！”
纳斯鲁丁稍停片刻，说：“那么，知道的人就讲给不知道的人听吧，你们并不需要我！”
说完，甩了甩袖子，离开了清真寺。
苏菲教导故事
知识可以转化为智慧，事实亦可转化为故事。当你试图去影响人们做明智的决定，而不是正确的决定时，人们将会出现微妙却强有力的转变。当你决定去唤醒沉睡的智慧，而不是说服别人时，你们将创建共赢的局面。倘若你在演讲会场发现了某种智慧，就把智慧放飞，让它在听众的心头飞扬。没错，会场里就有智慧，一个人或者一个团体，可以通过多种渠道获得智慧。
生活中，每天都从四面八方涌来大量的信息，人们不可能全面地消化这些信息。因此，人们需要的不是更多的信息，而是获取智慧的方法。我们常常认为，之所以做出错误的决定，是因为没有掌握足够的事实根据。其实不然，我们只是没有理解事实，或者没有给予某些事实足够的重视。为什么会这样呢？究其根源，是诸如焦虑、贪婪、埋怨、冷漠或者恐惧等人类的负面情感占据了大脑，引导人们往“阻力最小”的道路上去，致使人们做出“安全”或者“于己最有利”的选择。
因此，更多的事实无助于帮助人们获取新知，而故事可以做到这一点。故事可以帮助人们理解事实的意义。
消极的人生需要揭穿
好故事帮助人们理解事实的意义。事实只有具备了意义，才能产生影响力。
故事创建了一个平台，事实借由这个平台进入听众的头脑，头脑再给事实开辟出一个存储空间。倘若你所讲述的是一个老故事，听众便会在头脑中搜索那个早已存在的存储空间，把新的事实装入。人们早已具备足够多的故事，面对新的事实时，总会给自己讲个故事，从而赋予事实以意义。无论你试图传递什么信息，人们都会本能地搜索头脑中的存储空间，找到适合自己的故事。最终搜寻到的故事，往往最能解释他们现在的所作所为或者不作为，而这些行为正是你所期待的改变。
假如，人们头脑里固有的故事认定“咨询师都是贪得无厌的”“IT 从业者都是呆子”“穷人就是不愿工作”，这时如果你想传达相反的事实——咨询师并不贪婪、IT 从业者也能善解人意、有个穷人想要工作，一个老故事帮不了你，哪怕你使尽浑身解数，最终也会收效甚微，人们通常会歪曲你的事实，使之符合自己头脑中的故事。只有当你讲了一个新故事后，人们才能真正接受你所陈述的事实。如果你奢望事实自己说话，十有八九你会失望。
我认识一个人，他心中的故事是这样的——生活艰难，处处皆苦，好人难做，做好人是一件痛苦的事。
这个人是我一个朋友的父亲。有一年复活节，我和朋友们围坐桌边，我讲了一个叫作“天国是一个大派对”的故事，这是我最喜欢的故事，是从艾迪·史蒂文德那里听来的。这个故事有点儿搞笑，说，人们在进入天堂之前需要排队等候，就像在曼哈顿的 Studio 54 俱乐部门口排队一样。
圣徒彼得站在天堂的门口，你必须向他证明自己不是一个乏味的、让人扫兴的人，才能进入天堂。而且天堂里有一个 10 米高的大屏幕，大屏幕里回顾着你一生的经历，供所有人观赏。在这个故事里，无趣的人是不能进入天堂的，因为上帝只欢迎哪些懂得享受生命礼物的人，而不是只会唉声叹气的人。
这个故事冒犯了朋友的父亲。他立马站起来，斥道：“天国可不是什么派对！”我问他：“那天国是什么样的？”他含糊不清地嘟囔了几句。朋友赶紧过来岔开话题，问我是否可以去把咖啡拿来。
这个故事的反响出乎意料。它直击某人的内心，拷问生活的真谛。倘若我没有讲故事，只是一味地强调“我认识很多快乐的好人”，我相信，朋友的父亲绝不会有如此大的反应。他甚至会对我的话充耳不闻，或者嗤之以鼻。这样一来，我们或许会度过一个和谐却无聊的复活节。而天堂的故事，无疑会震撼他的内心，迫使他重新评估自己的人生观。当某人最重要的故事遭遇挑战，他通常会愤怒反击，这是人的防御本能使然。
我们深知自己的缺点和不足，本能地“为自己的缺点而战”。当你讲了一个阳光励志的故事，便会刺激到那些悲观、消极的人，甚至会让他们愤怒。当你的故事挑战了某人的重要价值观，你就要学会理解愤怒。当你的故事倡导勇气、奋斗，号召人们摒弃不良习惯，通常也会激发对方的防御心理。（这一点我们留在第 7 章详细讲述。）
那个复活节过后 6 个月，朋友的父亲便因心脏病发作而去世了。他的一生都没有摆脱那个故事的影响，在那个故事里，快乐是毫无意义的，更有甚者，快乐是麻烦，是罪过，根本就不是好东西。为了给自己的悲观主义寻找佐证，他的一生都在收集那些负面的事例。
没有好故事，宁可不说话
人们常常会根据自己的人生经历，去解读事实的意义。譬如，在认为生活的本质是痛苦的人眼里，快乐是虚幻的，是不合时宜的。
再如，有个老资格推销员，他心中的故事是，要想拿到订单，你就必须捏造和操纵。与之相反，一个年轻的推销员信奉“诚实促使成交”。年轻的业务员取得了卓越的业绩，而在老推销员眼里，这个年轻人只是“运气好”而已。
还有人认为，如今再谈环境保护为时已晚，如何倡导回收废料再利用也于事无补了，不如索性不要保护环境。也有一些人认为，根本就没有所谓的臭氧层空洞，热带雨林消失也是虚假宣传。对于这些人，再多的事实也不足以改变他们心中的故事，若要影响他们，你必须讲述一个全新的故事，把你所掌握的事实装进这个故事，再讲给他们听。
事实是客观的，但人们并非依据事实本身做决定，往往根据自己对事实的主观诠释进行抉择。而对事实的主观诠释，又取决于其头脑中固有的故事。头脑中固有的故事是如此地牢不可破，哪怕事实与故事相违，人们也会通过歪曲事实而使之符合故事。因此，简单地罗列事实并不足以影响别人。人们需要的是新的故事，而不是更多的事实数据。
倘若寄希望于通过列举事实来影响他人，结果必然劳而无功。不如先讲个故事，再把事实加入，即先让事实具备意义，再分享给他人，而非任由听众用他们心中固有的故事歪曲事实。如果你搞错了顺序，先列举了事实，听众便会自行用他们心中的故事解释这些事实，这样一来就难免歪曲你的事实，你若再想通过这些事实影响他们，就非常困难了。
切记，顺序非常重要。如果没有好的故事，宁可先把事实留着，等到你确信找到了最恰当的解释时，再把事实抛出来。
人们总是坚持理性，这本身就是不理性的
事实的卫道士们不会喜欢这一节，在他们眼里，“事实就是事实”。在他们的世界里，人们都是理性的，不理性的只是个别人。
善于用故事讲道理的人则深信，人是非理性的，直觉和情感在人的决策中具有最重要的作用。因此，讲故事的人在抛出事实数据之前，会根据实际情况寻找能影响人们感受的故事。而最近的一项研究显示，情感因素可以引导人脑，干扰人的思维，乃至决定我们对客观事实的解释。
即便是以理性、客观自诩的人，他们的头脑中也固有一个“我很理性”的故事，这个故事会引导他们去解释事实。凡是涉及情感、感觉之类的事情，他们本能地予以贬斥，认为其与事实无关。然而，这些人以百分之百的理性做出的决定，往往冷酷无情，甚至给他人带来灾难般的后果。受到他们伤害的人们，难免给出负面的情绪反应，如情绪失控、消极抵抗等，他们认为这些反应佐证了自己的故事，放言“如果人人都如我一般，理性，客观，那么事情就会简单得多”。
事实上，人们从来都不是理性的，将来也不会是理性的。这个事实，会从他们那看起来完美的故事中展现出来。
越来越多的科学研究证明，情感是人们做决策的决定性因素，而非理性和逻辑。譬如，人们喜欢一件艺术品，原因就在于他们认同的某个人喜欢这一作品。他们喜欢一个人的作品，往往是因为经常看这个人的作品，或许他们与这个人从未谋面，感觉上却神交已久。他们会从 10 件相同的作品中挑出 1 件，并故作理性地给出选择理由，实际上这 10 件作品根本就毫无差别。调查显示，每一次凭感觉做出选择之后，人们往往愿意编造出看似理性的理由，自欺欺人。
人们总是坚持自己是理性的，这本身就是不理性的。
事实必须依托于故事。
假设人的大脑像一个倾斜的沙盘，如果你只是简单地罗列事实，就像随手往沙盘里丢一颗颗碎石。听众将来的思想就像一杯水，这杯水倾倒在沙盘上随意流淌，可能会错过那些被碎石砸出的沙坑，即听众可能会忽略你所罗列的某些事实。
倘若你讲了一个故事，这个故事就像一根小木棒，在沙盘上划出一道沟渠，将每一块碎石都串了起来。当水倒进沙盘的时候，便会顺着沟渠，流经每一块碎石。（这个比喻出自《我是对的，你是错的》，作者爱德华·德·波诺。）
在人的头脑中，以情感为线索串起一系列的事实，这便是故事；听众沿着这个线索，形成了自己未来的思想，这就是你影响别人思想的过程。
一位日本商人，在一份备忘录里这样告诫美国籍女性合作伙伴：“若来日本公干，不要穿红色、紧身，或者短款的上衣；不要穿颜色鲜艳或者图案醒目的针织衫；不要化浓妆，喷香水；不要佩戴长耳坠，也不要穿鞋跟超过两寸的高-跟-鞋。”这番言辞激怒了那位女性合作伙伴，她的心中固有一个美国版的故事，这个故事告诉她，日本商人的这种告诫意味着不尊重。
这位日本商人的好意就这样被曲解了，其实，他完全可以先讲个故事。比如，一位美国女士第一次来到日本公司的办公室，她穿着红色的衣服，佩戴着长长的耳环，引得许多日本男士纷纷过来搭讪。她的这副装扮在美国是最正常不过的了，但是在日本却意味着轻佻、诱惑。可以想象，这位女士是多么尴尬了。
倘若日本商人先讲了这个故事，然后再交待诸多注意事项，那位女士就不会感觉受到挑衅，反而会认为日本商人考虑周到、热情好客。
如果你没有先讲个故事，没有有意识地引导他们，你的用意往往会被曲解。接下来，我将列举 10 种状况，面对这 10 种状况，你很难进行有效沟通，或者不能有效地利用事实交流，而讲故事则能圆满地解决问题。
故事胜于事实的 10 种状况
诚然，你可以对家人、朋友、顾客、上级、小贩、团队讲故事，甚至可以对你遇到的每个人都讲一个故事。根据我之前做培训的经验，困扰你的首要问题就是，生活节奏那么快，哪有时间讲故事？这是一个误区！故事并不意味着多说废话，它可以很短，甚至短到只有一句话。
你每天都会遇到无数的状况，你并不能预测哪种状况能帮你赢得影响力，而讲故事会增加你获得影响力的概率。下面列举的例子，或可打开你的脑洞，帮助你找到扩大你的影响力的好故事。
从平面到立体
在别人眼里，我们往往是平面的。你或许认为自己找到了知己，其实他们并不了解你。如果你在他们眼里是平面的，说明他们认为你呆板、平庸，没有有趣的经历，不值得关注。若要让人们更加重视你说的话，你就要用一个故事来弥补自己的苍白平淡，在人们的脑海里留下一个立体的形象。
说到工程技术人员，给人留下的通常都是刻板的印象。有这么一位科学家，我目睹了他从平面到立体的转变。他成功塑造了一个有点幻想、颇具热情，又带点科学家气质的形象，这个立体的形象一下子就抓住了听众的注意力。
作为一个农业系的教授，他夹着厚厚一摞幻灯片来举办讲座，听众只能预想这是个非常枯燥的讲座，充斥着乏味的数据和事实。为了活跃气氛，开讲之前，他讲了个故事。
一次，有朋友问我，你怎么成了一个研究杂草的科学家？
我回答，这是我从小就有的梦想。
小时候，我生活在一个小农场。入学之前，每天早上都和妹妹一起随着父亲去田间拔草，一拔就是一两个小时。我恨死了这个活儿，总是找各种借口开溜。比如，我总说自己口渴，然后晃晃悠悠地走回家，倒上一杯水，再慢腾腾地喝完，再起身慢慢往回挪。
有一次，我找个借口跑回家，实在不想再回去了。当时我六七岁，就像个老鼠一样钻到床底，躲着。后来，我听到爸爸在喊我，接着妈妈也喊起来，最后还听到了邻居的声音。我听到他们在厨房说话，而我只能躲在床底，大气都不敢出。
到了 11 点钟左右，我饿得受不了了，房间里也没有声音，大概他们都出去找我了吧。于是，我便偷偷溜进厨房，拿了一个苹果。我转过头，差点吓死，我看见邻居正坐在桌边。我顿时愣在那了。
邻居问：“孩子，你跑到哪里去了？”我愣了片刻，决定实话实说：“就待在床底下。”邻居听了开怀大笑。
大人们被陆续叫了回来。父亲看到我坐在邻居的腿上，悠闲地在房门前的阳台上晒太阳，气不打一处来，准备狠狠教训我一顿。邻居拦住了他，不让任何人动我一下。
许多年过去了，直到今天，我还记得当时坐在他腿上的情景。当时，他还给了我一枚硬币，价值 2 角 5 分。从那之后，我就开始想办法对付讨厌的杂草了。
这个短短几分钟的小故事，给听众描绘了一幅有声有色的画面，通过这个故事，人们看到了一个有血有肉的鲜活生动的人，而不仅是一个夹着一摞幻灯片的科学家。现在，他看起来有趣多了，听众都津津有味地等着他接着往下讲呢。
一个亲身经历的故事，可以让你以及你所要讲的道理，变得更加立体、更加生动有趣。
试想，一帮共事了 10 多年的工程师中，若有一个人率先向大家讲述了自己私生活中的一件事，他的同事们会多么感兴趣啊。当时，这个团队的工作陷入了僵局，迟迟不能统一意见，也不能明确各自的责任和分工。一位名叫斯考特的工程师，脑海中突然划过了一个故事：
当我年幼时，我们家并不富裕，不过我的母亲有 13 个兄弟姐妹，我的父亲也有五六个兄妹，他们合力在山间建造了一座木屋，这座木屋可以用来度假。每逢假期，我们全家常去这座木屋度假。建造木屋是件辛苦活，人们总是争论不休，不过其间也不乏乐趣，大家最终还是拧成一股绳，同心协力完成了工作。建造木屋的过程告诉我，我们可以争论，但是最后我们要解决问题。
同事们听完了这个故事，第一个反应就是，十三个兄弟姐妹？！他们对斯考特刮目相看，脑海里出现了一大群姨妈、舅舅，还有许许多多的表兄弟姐妹。有人站出来说：“你应该深谙团队合作之道，毕竟你从小就生活在一个大家庭里。”
这个故事让大家考虑问题多了一个维度，从平面扩展到了立体，团队工作并非仅有分工和职责，还应该有其他的东西。此外，这个故事还改变了斯考特作为一个工程师的形象。有同事这样对斯考特说：“谢谢你讲了这个故事，现在我更了解你了。”
警惕空头陷阱
每个人都有自尊，当你试图影响他人时，要注意维护他人的尊严。否则，他们很可能回赠你一个空头陷阱的问题，让你下不来台。如果你回答不好，你便中了他的计了。
空头陷阱并不新鲜，墨守成规的法利赛人就用这一招对付过耶稣，但是耶稣用一个故事轻松化解了。当时，法利赛人问耶稣，那些在安息日工作的人值不值得被救治，这就是一个空头陷阱问题。耶稣没有正面回答，转而讲了一个故事，一个牧羊人发现一只羊坠落井中，他未做任何考虑，立即下去把它救了出来。这个故事蕴含深刻的道理，让人无从反驳。
所谓空头陷阱，通常是一个被刻意简化的、模棱两可的问题，让人左右为难，陷入困境。当你试图影响别人时，你几乎必然会遇到空头陷阱问题。
例如，我倡导开诚布公，因为讲真话能提高团队的工作效率。这时，便有人将了我一军：“这样说来，我们就应该一直讲真话了？”我无法简单地回答“是”或者“不是”，答“是”就显得我很幼稚，答“不是”则说明我认可撒谎这一行为。如何用一个故事代为作答，故事一方面避免了过分简化，另一方面也让应答变得机智而巧妙。
我讲了这样一个故事。
当我在广告公司工作时，我们需要做很多演示和讲座。每一次做讲座都要小心翼翼，一旦搞砸了就会损失大量的金钱。有一位新上任的经理，名字叫安德鲁，他即将发表一次重要的演说，这对他来说还是头一回。他并不是我们之中最好的，而且准备欠佳。临上台之际，他转头问我，他是不是能行。此时，如果我诚实回答，我会说：“不行，我觉得你不行。”我当然不会说这么不合时宜的话，我只能对他微笑着说：“当然，你很棒！”
通过这个故事，我让人们认识到，问题的答案从来都不是那么简单的。讲真话并不是一件简单的事情，而是很复杂的。应对复杂的问题，故事可以游刃有余地解决。当问题似是而非、模棱两可时，故事可以帮你解围，而且你的答案也不会模糊不清。
其实，为你设置空头陷阱的人，并不是真想从你口中得到什么好的答案。他们只是想看你出糗，控制住你而已。如果你发现自己已经掉入陷阱，唯一能救你的只有故事。故事不仅可以让你不伤害别人的自尊，还能帮你回到自己的主题上来。
飞跃隧道视觉
摄影师伯克·巴克斯特是我一个朋友的父亲。他曾对我说，摄影师可以通过构图，让你看到从前没有注意到的东西，或发现独特的观察角度。当你试图影响他人时，你就是在引导他们去看他们从未看过的世界，给他们整个森林，而非一棵树木；就是在引导他们看墙外的世界，或者引导他们用不同的视角来观察熟悉的事物——你和摄影师是一样的。
伯克·巴克斯特还说：“我的目标是让作品表现出更广阔的‘极端事实’，迫使人们聚精会神地关注，甚至会看到眼睛疼。”同理，故事也要能描绘出一幅极端现实（如第 1 章讲到的烧钢琴的故事），以强大的震撼力把人们从狭窄的隧道视觉里震出来。
所谓隧道视觉，其实是一种否定，事实在这种否定中无立锥之地。譬如，制造业的人不愿接触市场，化学公司的管理人员不愿听取环境保护者的意见，你的孩子也不愿听你唠叨交通安全。人们只愿看到自己想看到的事情，这是人性使然。面对这种现实，即便你讲事实讲上整整一天，恐怕也是收效甚微；你应该讲述一个生动的故事，开拓人们的视野，促使其跳出隧道，跨越地平线。你需要动之以情，再晓之以理，才能把他们从隧道视觉中拖出来。
市场部门的主管可以和制造业的人讲讲“灾难故事”，例如一次宛如噩梦的送货经历、一次艰苦卓绝的谈判等；环保主义者可以和化学公司的管理人员讲一个孩子的故事，这个孩子和管理人员的子女年龄相仿，长大后只能面对备受污染的环境；为人父母者可以给孩子讲，一位 14 岁的花季少-女因车祸失去了双-腿，余生只能坐在轮椅上，或者她高中时期爱慕的那一位男孩不幸死于车祸。无论你讲什么故事，切忌编造，只有真实才能赢得人们的认同。光讲事实起不到这种效果，只有讲故事才能做到。
有一个朋友，给两个儿子讲了自己童年时的一个故事，这个荒唐的故事起源于一个糟糕的主意。孩提时代的她，着迷于父亲的轿车，9 岁时的一天，她爬进了轿车的驾驶室，开着车慌里慌张地撞进了爷爷的仓库。这个故事滑稽、可笑，又不乏悬念。两个孩子通过这个故事，看到了一个更加宽广的现实世界，这个世界既有孩童对快乐的向往，也有对后果的反思。
作为一个母亲，她没有直接教孩子注意安全，而是用故事启发他们思考，寓教于乐，使孩子们在做某件事之前能先考虑到后果。
如果你期待自己能影响别人走出自己的小世界，去见识他们所身处的现实之外的现实，那就用故事带他们上路吧，让他们在更宽广的世界中徜徉，最终把这大世界变成他们心中真实的世界。
什么都说了，又似乎什么都没说
有时候，你如鲠在喉不吐不快，却又担心说出来太鲁莽。这时，你可能会选择先说说看，如果对方不介意，就接着说下去；如果对方反应很大，那就停下来向人家道歉。有时候，你知道了一个秘密，想找个人分享，但是秘密不好直接讲出来。这时候，你可以讲个故事，隐晦地把自己想表达的意思表达出来，不用把事实说出来，却把真实的意思说出来了。
如今，公司内部的运作并非是非分明，大多数事情处于灰色状态。一个经理，如果过分直率诚实，他或许会对自己的职责感到困扰，搞不清自己的行为对公司是否忠诚。公司内部早已不是等级分明了，权力级别有时也相互矛盾，这和从前大不一样了。在如此混沌的环境中，讲故事正好派上用场。用故事说话，用不着直来直去，当与道德观念发生冲突的时候，你尽可以退回安全的灰色区域。
有位跨国电讯公司的经理，发现自己在亚洲市场的工作被美国本部的规章制度束缚了手脚。他的上司只能对他表示同情，对本部的规章制度却无能为力。要想和亚洲客户搭建良好的合作关系，他必须适当地款待客户。而本部的规章制度中有一条对支出的限制比较严格，严重制约了他对亚洲客户的招待。
这位经理在前往亚洲之前，给上级讲了一个其他公司某个员工的故事：这个人在拿到订单之后，再把招待客户的账单报销，从而巧妙地绕过了美国本部的规章制度。上级听后说“这个人还挺聪明的”，言外之意就是，如果拿到了订单，即便违反了公司的规章，也是可以原谅的。
另有一个部门经理，通过内部消息得知一位女同事有可能被开除，因为她和另一位同事关系暧昧。这位经理无法将消息直接传达给这位同事，因为这涉及公司机密，会连累自己的上级。思虑再三，他决定给这位同事讲个故事，故事的主角是某个公司的某一个人，那个人和同事关系暧昧，把事情弄得一团糟。
他耐心地解释说，那个人在同事中信誉尽失，他的事早已尽人皆知，他自己却一再矢口否认，人们或可理解他撒谎，却在无形中对他言论的真实性打了个折扣，人们把对他的怀疑带到了日常工作中，势必给他造成更大的麻烦。最后，这个部门经理给出自己的解决方法，希望那个人能尽快诚实地面对问题，把握时机，尽早处理好这件事。
故事讲完了，讲故事的和听故事的好像什么都没说，也没有相互指责，彼此却都心知肚明。后来，那位女同事主动找到了老板，坦白了自己的问题。
生活中的事，鲜有黑白分明的答案。当事关道德，讲个故事，让自己置身灰色区域，不啻为一个好的选择。
不要再来问我！
作为下属，难免对领导产生依赖感。如果你是领导，你会发现，即便是可以自行得到正确答案的聪明下属，也会习惯于向你求取答案。你若径直告知答案（事实），就是默认了他们的依赖；你若置之不理，一些下属就能做出荒唐的决定。此时，不妨给下属讲个故事，引导他们自己寻找解决方案。
与我曾有业务往来的一位 CEO，对他办公室的“转轴门”深恶痛绝，因为不断有人进来找他，问他这个怎么办，那个怎么办。他不胜其烦，试图让下属们明白自己的问题要自己解决。他说，如果没有可行性方案，就不要来烦我。然而，还是不断有人来请他协调部门之间的问题，并振振有词地说，若无领导支持，工作根本无法继续。有一段时间，他觉得不如直接批示来得方便，可时间长了，他意识到这只会滋长下属对他的依赖。若想让公司的 10 亿利润在 5 年内翻倍（他成功了），他就必须培养下属自己解决问题的能力。
一天，产品部和市场部的经理请求开会，这两个人正为客服部门归谁管辖而争执不下。这个问题由来已久，因为客服部接到的反馈信息对产品部和市场部都非常重要。CEO 对此心知肚明，这一次，他准备讲一个楼房着火的故事。
一幢大楼着火了，困了很多人。有三条路可以逃生，两边各有一条，还有一条在大楼的后面。
消防员赶来救火，发现只能救援楼前面的人，对楼后面的人则鞭长莫及。困在楼前面的人看到消防员奋不顾身地救援自己，而困在楼后面的人却几乎没有看到消防员的身影，只听到一两个消防员的喊话，还听不清喊话的内容。幸运的是，最终所有被困人员都安然脱身。
事后，人们议论起消防员的做法，困在楼后的人义愤填膺，说，消防队根本毫无作为，上至领队下至队员统统该解雇；困在楼前的人听了大惊失色，质问道，“你们简直丧心病狂！他们冒着生命危险救我们，他们是英雄！”
说到这里，CEO 转头问两位经理：“这两拨人，谁说的话是对的？”两位经理异口同声地回答：“都对。”
“没错，”CEO 说，“你们俩的要求都有道理，但是你们也只看到了硬币的一面。无论我怎么调解你们的纠纷，都无法帮助你们看到硬币的另一面。我或许可以简单地表态，你们一个片面地认为自己‘赢了’，另一个则认为自己‘输了’。
“我希望你们两个探讨这个问题，帮助彼此看到‘楼的另一面’，共同商量，做出决定，这样才会令双方都满意。如果每次遇到问题都求助于我，你们就失去了深入了解对方的机会。
“当然，对你们而言，由我拍板，自然最为便捷。然而，如果你们能坐在一起，齐心协力突破僵局，通过这个水火不容的问题，你们会了解到对方的意见其实不乏道理。再遇到问题，你们便懂得了通过协商来解决，这样就能学到新的东西，你们对公司也就更有价值了。”
这位 CEO 给下属讲了个故事，引导他们解决问题，而不是直接给出一个答案。若想影响他人，必先让他人独立决策。随着你的影响力越来越大，你的职位自然越升越高，与下属的距离也越来越远，想让他们按照你设计的路线走下去，你就必须让他们记住你讲过的故事。如果你从未讲过有意义的故事，下属便无法得到长期的指示，久而久之，就自行寻找道路走了。反之，如果你像上述 CEO 一样，给下属讲一个精彩的故事，听过这个故事的人便能振作精神，永远按照你的指示前行。
答案授人以鱼，故事则授人以渔。
演示
众所周知，演示产品可促进销量。譬如，吸尘器和电话设备的推销员总是不断地演示产品，他们深知其中关键，再好的促销方法都不如演示来的直观生动。然而，你所推销的不是实物，乃是一种理念，无法演示，怎么办？无妨，讲个故事，许多情况下，故事就能起到演示的效果。
简是我的健身教练，深知故事三昧。她推销的产品是“健身”，这东西看不见摸不着，一般人也不喜欢。有太多的事实可以告诉人们健身的重要性，然而这并没有什么用，如果有用，健身房早就人满为患了。这个事实再次说明，人们往往是不理性的。如何推销“健身”？简做出了表率，讲了一个具有“演示”效果的故事。
我们常能看到这样的广告，一些消费者在使用某种减肥产品之前和之后的照片对比，在之后的照片上，消费者总是身材苗条、笑容满面，推销着一个动人的故事。这其实就是有演示效果的故事，它激发人们想象照片之外的故事。乐观者会想象，“她看起来真高兴，没准又交了个男朋友”；悲观者会想象，“没用的，体重还会反弹回来，没准比以前还胖”。
我们总是担心固有的故事会影响人们接受新故事（第 7 章会重点讲到这一点），多虑了，人们不会这么极端的，他们通常还是想听听关于新事物的好处的故事。
简的故事是关于一个接受康复训练的人。
汤姆从事制造业，有 4 个子女。现在他退休了，正处于和妻子享受美好退休生活的时光。天有不测风云，汤姆中风了，右半身瘫痪，丧失了说话能力。
简是专业人士，可以帮汤姆恢复身\_体机能，却不知如何应对他无法说话的痛苦。简只能专注于身\_体方面的训练，确保自己发出的指令是清晰明确的。但是汤姆另有想法，他开始给简出难题。
一次，简要求汤姆在健身房来回走动，汤姆不听，转着圈儿走，还让简也跟着自己转圈。简无可奈何之际，发现他正在偷笑，才意识到自己被耍了。还有一次，汤姆在做捏球训练的时候，手里的球不停地掉下来，每当简弯腰捡球的时候，他都冲着身旁的人窃笑。
这些事一度让简感到困扰，然而时间长了，她却开始期待周二和周四了，因为那两天汤姆会来。简还注意到，汤姆的康复速度比其他的病人快两倍。
这个故事说明了什么？你瞧，这就是故事的奇妙之处，它说明了很多事情，每个人都能找到自己能够接受的启发。以我为例，我看到一项枯燥的康复训练摆变成了一个游戏，这对康复大有助益。那么，作为教练、康复师或者一个领导者，你会将调皮的行为视作麻烦，还是视作快乐和活力的源泉呢？
别的演示活动更为直观。假如你是某款软件的推销员，你可以讲讲老客户的故事，别忘了故事发生的具体日期和小逸事，这将帮助听者自己看到这款软件如何帮助前人解决问题，从而相信它也能帮助自己解决问题。反之，如果你只是一再强调产品功能强大、见效快，就很难打动人心。
一个软件推销员经常讲一个关于詹姆斯的故事。
詹姆斯是一位技术支持人员，他的工作颇不顺遂，有些客户总是给他出难题，让他难以应对。他把这些客户称为“恐怖分子”，每当“恐怖分子”打来电话，他都视而不见，干脆回避。久而久之，他与这些客户之间的关系就疏远了。
在詹姆斯的内心深处，这些客户就是来找碴儿的，无论安装什么样的软件，都无法缓和他与“恐怖分子”之间的关系。因为“恐怖分子”又蠢又顽固，根本不懂得妥协。虽然诸般抵触，詹姆斯最终还是决定安装这款新软件试试。令人惊喜的转折出现了，安装新软件 6 个月后，詹姆斯竟然收到了一些小礼物，如一瓶威士忌、几块糖果等，这些都是用来表示感谢的礼物，而且都是那些“恐怖分子”送的！
推销员用这个故事，成功地演示了产品。那些做技术支持的客户势必会想，如果安装这套软件，也能帮助自己维护客户关系。可见，只要你的产品确实能帮助客户解决问题，你就一定会找到许多好故事，你需要做的就是用心去发现它们。
如何委婉地告诉上级，你错了
有时候，当上司（老板、捐助者或者部门领导）还沉浸在“形势一片大好”的幻觉中，而你警觉地发现了隐患，你该怎么办？要知道，让人接受一个意料之外的负面消息是很困难的，因此直接报告坏消息很危险。唯有故事能帮你渡过难关，帮你巧妙地把坏消息透露给上级，还不会伤害上级的尊严。如若不然，你所报告的坏消息，对上司来说，就是对自己权威的公然挑衅。
有一位装备设置经理，非常苦恼于上级的做法。
上级对他的要求非常严格，每一个项目都要按月提交表格、示意图，还需要详尽的结果报告。对于他的工作而言，很多东西无法拆开分析，也无法提供一份非常精确的报告。他的工作性质，不适合接受过于精细的管理。长此以往，这位经理发现下属们被各式各样的报表弄得疲于奔命，严重影响了工作效率；由于报告频繁且琐碎，下属们工作起来畏首畏尾，为了保险起见，不敢涉足稍有疑虑的设计，以免被上司责怪。
一个名叫查尔斯的装配工愤而反抗，一再冲撞上级，终于惹恼了上级。这位装备设置经理虽然极力维护，力证查尔斯工作优异，仍不能熄灭上级的怒火，查尔斯即将被解雇。
装备设置经理需要一个时机，一方面要让上级认识到查尔斯的价值，不能解雇他；另一方面，还要让上级明白，过于精细的管理得不偿失。终于，机会来了，在一次工作午餐上，他给上级讲了一个故事。这是关于他最近参加的一个婚礼的故事，他说，这件事勾起了他 16 岁时参加的一个婚礼的记忆。
这位经理有两位叔叔，亨利叔叔是远近闻名的律师，也是他最喜欢的叔叔；贺拉斯叔叔被人们视作疯子，总是穿着一双紫色的球鞋，有时还会冷不丁地冒出一句“海伦是个婊子”，这事尽人皆知，但是没有人会说出来。那次婚礼，是他最后一次和两位叔叔同处一室。
贺拉斯叔叔虽然鲁莽冒失，但也不乏可爱之处，他无所畏惧，比大多数人活得更真实。其实，贺拉斯叔叔并非从小就这么“疯狂”，年轻的时候，他和亨利叔叔同样优秀，他们俩分别生于 1904 年和 1908 年。贺拉斯叔叔 18 岁的时候就获得了哈佛大学的心理学学位，而亨利叔叔则获得了法学学位。两人比较起来，其实贺拉斯叔叔的学业更优秀。
不幸的是，20 世纪 50 年代，贺拉斯叔叔被诊断患有“脑膜炎”，为了治疗这个病症，贺拉斯叔叔接受了脑白质切除手术，从此以后，贺拉斯叔叔就像变了一个人，永远失去了他的才华。
讲到这里，经理停下来对上级说：“你看，我们总是犯这样的错误。对于我们不理解的事情，我总想着拆开来，弄个明明白白，结果往往彻底废掉了这个东西。”
他接着说：“查尔斯是我的下属，他就像总是穿着紫色球鞋的贺拉斯叔叔，虽然看起来疯狂，却是我手下最好的师傅。我不知道他为什么总是能把工作做得如此优秀，我不想去分解他，我怕我会毁掉他身上的才华。
我想，只要他一直为我工作就好了，至于他为什么爱穿紫色球鞋，这有什么关系呢？随他去吧！”
就这样，经理婉转地表达了自己的意思。上级或许不能体会他的良苦用心，但毫无疑问会接收到他的信息，而且丝毫不会觉得受到了冒犯。后来，不仅查尔斯保住了工作，那些无法详细报告的项目——“紫色球鞋”项目，也总能得到上级的理解。
不要告诉我做什么
试图用发号施令的方式来打破僵局是最愚蠢的，事实上，无论在何种情况下，发号施令都解决不了任何问题。
发号施令带来的结果往往是恶意服从——阳奉阴违。很多人表面上会服从你的命令，实际上并不会百分之百地配合，你的目标也很难实现。即使你有发号施令的权力，如果过分清楚地告诉别人该怎么做，也常常会引起别人的消极反抗，或者沉默的抗议，更有甚者会激起对方的破坏。此时，讲个故事效果会好很多。故事用一种对别人表示尊重的态度，传达的是一种恳请而非命令，可避免权力纠纷。
在技术领域，设计工程师和市场经理之间总会爆发冲突，前者希望能引领科技潮流，后者则希望把资金重点投放在开拓市场上。工程师们探索技术的心情可以理解，但是起步很难，也不会给公司带来利润。市场部经理直面客户，客户不希望技术发展太快，不希望自己才用了两年的系统就落伍了。所以，市场部经理希望设计工程师们能把精力放在现有的产品上，以优化能给公司带来更多利润的产品为目标。
曾经有位老总，用讲故事的方式，委婉地向设计工程师传达了自己的意见。他认为，工程师们在研发新技术方面投入了太多的人力和物力。他发出了指令，但是似乎又什么都没说。他的故事是这样的：“俗话说，早起的鸟儿有虫吃，这听起来很有道理，但是还有一句话就不那么流行了，那就是，第二只老鼠能吃到奶酪！因为第一只老鼠被夹子夹死了。我可不想做第一只老鼠，我可以等一会儿。”
接着，他话锋一转，说到了当下的问题：“开发前沿技术的人们，其实就是在进行一场豪赌，失败就万劫不复。我希望，我们的公司能做一只聪明的老鼠，善用手中的资源。第一就让别人去做吧，我们做第二只老鼠。”
这个故事没有告诉别人去做什么，而是给了设计工程师们思考问题的新角度。谁会想去做第一只老鼠呢？所以，不如改变做法，把精力放在支持现有产品上，不要在追求新技术上浪费太多时间。
这只是一个小故事，但是在快节奏的现代世界里，一个小故事能起到巨大的作用。
给你一个原因
在很多时候，你必须说“不”。比如，当刚成年的孩子要在晚间把车开出去时，当父母要搬来和你住时，你只能斩钉截铁地说：“不。”如果有些下属要求你并购更多的公司，而不是开发更好的产品，你也必须说：“不行。”
每次当你说“不”的时候，对方想听到的是“是”。直接拒绝让人难以接受，讲个故事委婉地把“不”说出来，如果故事讲得好，你说的“不”对听者而言甚至比“是”更动听。
有一次，我去南方的庄园游览，导游是当地的一位庄园主，他用故事说“不”的情形至今令我难忘。他的庄园中有一个广受欢迎的景点，一座彩色玻璃装饰的塔楼，只有通过狭窄的环形楼梯上三楼，才能进入塔楼。对于普通游客来说，登楼比较危险，保险公司拒绝提供保险。
当时，有 30 位女士以及两三位被妻子拉来旅游的丈夫，都想登上塔楼。他们跃跃欲试，而且早已付了钱。而庄园主不得不给他们泼一盆冷水，告诉他们“不行”。身为资深的导游，他练就了一身讲故事的本领，驾轻就熟地用几个“什么原因”的故事，传达了“不行”的意思。
他讲的故事很刺激，篇幅很长，不仅成功地把人群吸引了过来，而且还转移了大家的注意力，没有让他们陷进失望的深渊不能自拔。庄园主用令人愉快的南方口音，讲了下面这个故事。
大家都知道，如果让一个人上去，就得让所有人都上去，我们要区别来看——尤其是对女士，特别是南方的女士们（转了转眼珠）——这可不是一个好主意。
曾经有一位 97 岁的女士，她也想上去看看。那天我不当班，我们的导游拦住了她。她坚定地说：“我要上去。”导游摇摇头：“抱歉，您不能上。”突然，她打开了背包，伸手往里面掏，气氛变得很凝重，谁也不知道她会掏出什么来。她掏出了一叠钞票，拿到导游的面前晃了晃，大喊：“我付钱了，你得让我上去。”
玛丽把我叫了过来，我说：“那就让她上吧。”
不出所料，事情还是发生了。（此时，他停了下来，让游客们唏嘘一会儿，然后都摇摇头。）
最后，我不得不请一位男士帮忙（他和游客中的一位男士对视了一下），那位男士抱-住她的肩膀，我则抬着她的脚踝，我们慢慢把她抬了下来，整整走了 37 级台阶！天哪，她可真沉啊！
还有一次，我们为另外一位女士叫了救护车……
从此以后，我也懒得再和保险公司掰扯了，索性就禁止人们再上楼了。后来还出现了一件事……
最后，他又补充了两个令人毛骨悚然的故事。讲完后，大家都松了一口气，由衷地感谢他拦住了自己，现在，我们再也不用爬这倒霉的楼梯了。
与把人们拖出隧道视野的故事类似，“是什么原因”的故事也为人们创造了一个场景。通过这个场景，观众们津津有味地看到了负面的结果。仅仅讲事实能起到这个效果吗？比如，一句“保险公司不让上”会让人们心甘情愿地放弃吗？一个故事，让人们身临其境，理解了你所说的“不”的意义，抛弃了失望的情绪。
这个故事还通过一些细节，如老太太掏包的动作，刺激了人们的神经，制造了紧张的气氛。而这种技巧，恰好能激发听众的感情，这正是你需要的。
死人了吗？
坏心情就像一坨屎。你又不能对其视而不见，否则你的团队工作就会一败涂地。你若想改善心情，事实可帮不了你。“中彩票”可以立即让你兴奋起来，不过，你懂的，概率太小，那只是一个意外。
当你无法改善你的或者整个团队的心情时，试试故事。这就是电影或者小说能改善心情的原因所在。
我认识一个职员，当她的心情很差，差到会影响到同事的时候，她就会在上班时间偷偷溜出去，去影院看一部喜剧片。当她回来的时候，虽然环境并没有改变，她的心情和状态却大大改善了。
虽然看电影用去了她两个小时的工作时间，但是如果她没有去，她只会待在办公室怨天尤人、牢骚满腹；观影回来，状态满格的她反而在剩下的时间内做了更多的工作。状态的好坏，对工作效率有决定性的影响。
一个团队，难免会暂时地情绪低落，对现状不满，对上级的支持力度不满。如果你在某次会议上发现所有人的情绪都不对，你就知道，你需要用一个故事来改善人们的情绪了。第 1 章讲到的梵·高的故事就是一个很好的例子。
假如，你的公司陷入了困境，身为经理的你，就可以用一个故事来改变大家对困境的态度。态度转变了，困境也就不难克服了。这种时候，不妨讲讲与当下情况看似不相关的事。
例如，在一个教师们参加的会议上，大家正在讨论一个令人沮丧的大问题，大伙的心情都比较压抑。一位残疾人教师突然站出来，说：“我想说几句，但我又不想被人贴上‘A 字’的标签。”
她的话让人摸不着头脑，大家就问：“什么 A 字?”
残疾人女教师笑着说，有一次，班上的一个 6 岁的小姑娘跑过来喊道：“比利管我叫 A 字！他叫我 A 字！”小姑娘看起来很恐惧。老师就问：“亲爱的，A 字是什么？”女孩睁大了眼睛，说：“这个不能说，反正就是一个不好的词，一个坏词。”
老师很无奈，就说：“你趴在我耳边，悄悄告诉我好不好？”
小姑娘认真地点点头，把小嘴凑到老师的耳边，说：“婊子”。
在场的老师哈哈大笑，笑得眼泪都下来了。
你看，我们应该都经历过类似的场景。人们之所以捧腹大笑，原因有三：其一，故事好笑；其二，气氛太沉闷，人们都需要大笑；其三，故事勾起了人们对童真的回忆。大笑之后，心情自然就变好了，工作起来也更有成效了。
注意，那位残疾人老师突然站出来，说了一个莫名其妙的词汇，得到了给大家讲故事的机会。这是个聪明的做法，虽然这个做法有时不会奏效，但是一旦奏效，就会给大家带来无穷的乐趣。
面对现实的情况，人们的反应往往被情绪所左右。情绪可以改变思维，而故事可以改变情绪。倘若你能让一个愤怒的人笑出声来，让一个愤世嫉俗的人感到温暖，你便可以改变整个局面。反之，在需要庄重严肃的场合，一个故事，也可以让人们沉下心来，低头思考。如果只是告诫人们要安静，就不如用一个故事把大家引导到思索的状态中。
故事给事实以生命
上述 10 种情况说明故事可以模拟经历，而且是可以改变人们观念的经历。一般来说，试图影响或者说服人们改变自己的观点，让他们相信自己之前并不相信的东西，非常困难，除非你让他们看到这种必要性。在看到之前，人们绝不会认为自己应该与你合作，也不认为你可以帮助他们，或者应该支持你的目标。事实本身并不会让人们看到。
唯有通过某种经历，或者是对个人经历的模拟，也就是通过故事才能让人们看到，从而改变自己的信念。如果你成功地让他们看到了，他们会说“对”，你便影响了他们，用故事打开了他们的双眼。
事实犹如珍珠，故事的情节便是线索，把事实串成项链。故事给事实以生命。试想，如果市场报告的背后是一张脸、一个名字或者一个故事，冰冷的数据就会立刻生动起来，具有了打动人心的力量。
如果没有故事，事实没有任何意义。
曾有人做过关于年龄和经济状况的统计，除了数字，他还在表格上标注了“雅皮士”，然后加上了故事。统计表由冰冷的数据列表变成了一个描述“雅皮士”的故事，其影响力及持续时间因而得到了大大的强化。
由此可见，故事是有生命的。即便时移世易，“雅皮士”老去了，不会再有与时俱进的变化，但是他们的故事依然会流传下去。事实则不同，事实是死的，永远战胜不了活着的故事。
故事内含情感，这种情感所能激发的力量，远大于所有事实相加所能激发的力量。故事勾勒了一个场景，蕴含着一种智慧，这种智慧远胜于理性的逻辑。
模糊的智慧
有些人善于归纳总结，假如他有 6 个故事，便会嘀咕：“这 6 个故事，分别属于以上 10 种状况中的哪一种呢？”爱钻牛角尖的人，可能会说：“哪有 10 种状况，其中有两种看着是一样的，所以只有 9 种。”对于这两种人，我劝他们还是不要费劲去分析了，这并不是本书的重点所在。
分类和定义即便有意义，也只是浮在表面。抛开这个表层，如果再对故事进行分类和定义，故事便会被解构为没有生命的一块一块，或者变成第一、第二、第三的步骤解说。这就像你见到了一只可爱的猫，为了弄清楚它为什么可爱而肢解了它一样，大煞风景。划分类别和直线分析，无助于你讲出一个好故事。
况且，把故事分类，就如把人进行分类一样，虽有心却无力，现实生活中并没有严格属于 A 或者 B 类的人。分门别类有一定的意义，却不太现实。倘若一味地追求事实，就会对真理视而不见。
如果硬要区分类比和故事之间的学术差别，我们不得不耗费大量精力去建构某种理论，最终只是为了说明纳斯鲁丁的故事是故事而不是类比。这真的有必要吗？这可以帮助你讲故事吗？我看未必。
本书涉及的分类，更像影集里的一些照片，每一张照片都讲述了一个故事。这些故事或许相互矛盾，但是一张婴儿照片和一张少年照片之间总会存在这样的问题。这张照片的主角，并非婴儿，也非少年，或许已是中年人了呢？她曾年幼，也曾有过青春期，没必要过分细究她的每一幅照片，也不必对这些照片进行归类。
卓越的故事讲述者，从来不会以故事本身为敌，他们把故事化作一条河流，不仅自己从这条河里汲水，还会召唤别人也来汲水。这条河流流向远方，你可以在沿途的任何地方跳入，可以游到河的对岸，也可以撑一叶扁舟顺流而下。
面对故事的河流，我们无论是横渡还是顺流而下，都要记住，河流是主宰，我们不是。任何试图强行给河流分类的努力，最终都会被河流带走。我们所追求的智慧，是一种模糊的智慧，无法清晰地分类，也很难清楚地解释。
与其纠结于你所说的内容，不如想想你该怎么说。
下一章，我们将分析“怎么说”的问题，这不仅是语言的问题，还关乎语气、手势和身\_体姿态等，每一个方面都很重要。
在 线阅DU网：http://Www.yuedu88.com/