精力管理55

不会倾听的阿伦

我们的客户在工作方面的首要障碍之一就是与老板和同事相处。同理，领导者和管理层面对的主要挑战之一也在于同下属的关系。

阿伦是一家大型消费品公司的市场部总监，凭借敏锐的思维和超强的创意为人称道。他喜欢主导自己参与的每个项目，在他看来，这仅仅是为了取得最好的成效而已。但是他的同事和下属却认为自己不受重视，甚至觉得受到了侮辱。阿伦始终没有发现别人对他的不满。纵观他的全情投入问卷数据，他的聪明与创意的确得到了大家的认可，但大家同时也评价他疏远、不爱交流、行事挑剔。他本能地将这些反馈归咎为自己高标准严要求的风格，并对自己部门高居不下的人事变动率也给出相同的解释。他先是告诉我们，跟下属“一起玩”没有意义。随着我们进一步追问，他承认自己不习惯亲密的关系，并且觉得闲聊会尴尬。他也头一次意识到，当他以强硬姿态加入某个合作项目时，从来都没想过别人的感受。

有些人在某些情感方面的确比他人更为生硬，但这并不妨碍他们锻炼这块情感肌肉，提高它的灵活性。“共情”一词根本就不在阿伦的情感词典里 。如果要他抛开自己看待世界的角度，势必需要大量的反复练习。我们首先求助于阿伦的逻辑思维，给他的建议是，只有真正学会倾听他人，不插嘴，也不作武断的判定，他才能公平地评判他们的能力。如果他的行为让人们认为他并没有真心倾听，人们怎么会接受他的鼓励，创造出最好、最有创意的作品呢？

阿伦

目标肌肉：共情

表现障碍：糟糕的倾听技巧，缺乏共情

期望成果：有深度的人际关系

仪式习惯

下午2:00：与一位员工聊天，从倾听而非讲话开始。用我自己的话向讲话人反馈，转述我认为自己听到的内容。使用类似“我认为我明白你的意思”的表达方式。

若要做到真正的共情，我们需要放下自己的既定安排，至少是暂时放下。

阿伦决定建立新仪式习惯，更加专注地倾听他人，设身处地理解谈话对象。他改变了会议方式，从积极倾听别人的意见开始，而不是急于提出自己的观点。他会不时用自己的语言总结别人的讲话内容，而不是加以批判。阿伦觉得很受启发，他发现并不需要赞同他人才能尊重异见。他用“我明白这为什么说得通了”和“我理解为什么我的话会让你这样想”等表达方式来显示尊重。当需要发表自己的看法时，他会选择“我建议换一种方式看待这个问题”或者“我在想还有没有其他方法”的表达方式提出建议，并且试图降低音调。他希望看到自己言语风格的改变会给办公室内的人带来怎样的影响。

对个人风格做出巨大改变非常困难，阿伦在习惯建立初期的几周里特别吃力。依照我们的经验，还有多项研究的结论显示，挫折是任何重大变化中无法避免的一部分。做出改变的决心仅仅是变革的第一步。研究员詹姆斯·普罗查斯卡发现，人们做出重大生活改变时，通常需要失败多次才能获得持续的成功。

由于阿伦最初应用这些仪式习惯时感到无比尴尬，他决定有选择地使用。一个月后，他发现自己习惯了在倾听过程中不时点头，总结别人的讲话，这对他人产生了积极的影响。他能注意到人们身体语言的变化——坐得更直，身体前倾，表现得更加积极和活跃。与人交流发生本质变化让阿伦非常高兴。他越是专注倾听，人们越会自由表达想法。他也开始意识到，自己的想法并非总是全面准确的。

阿伦还决定每天下午走进办公区，与一位下属随意聊天。起初他感觉很别扭，于是尽量将聊天时间控制在3～4分钟，话题也都是关于工作。即便如此，阿伦还是发现聊天的下属很高兴自己得到了上司的关注。他们的认可让阿伦放松下来，停留的时间延长至10～15分钟。对于阿伦来说，这样的对话也变成了一种放松方式，让他走出繁重的工作，变换思路。他注意到，一些高级管理人员也更频繁地来到办公室讨论工作，而不是像之前一样发邮件汇报。

在公司工作多年，阿伦发现系统地建立用心倾听的能力，并与同事进行更为密切的交谈，让他头一次兴奋地发现了别人意见的深度和丰富性。他意识到还有很长的路要走，但是他觉得自己已经成为了一位更有效，更能激励人的领导。