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引导单方面积极评价

沟通者固然可以使用吸引注意力的技术来放大受众眼中某一特点或议题的重要性,但这不见得总是明智的选择。与此相关的是伯纳德·科恩对新闻报道的观察:新闻报道并没有告诉人们怎样去想,而是告诉人们去想些什么主题。只有当一个想法本身具有可取之处时,将注意力引导到它身上的手法才能成功。如果在受众眼里,支持某个设想的论点和证据根本没有价值,把注意力引导过去也根本不会带来任何说服力,甚至会弄巧成拙。毕竟,如果受众比以前更为重视这个观点了,要是它本来就很糟糕,岂不是会招来更大的反感吗?事实上,大量研究表明,人对某件事考虑得越多,他们的意见就会变得越极端。所以,对想要说服别人的人来说,吸引注意力的手法并非百试不爽的灵丹妙药。6
不过,如果你有很好的例证可举,这些手法确实能为你的说服过程带来一定的助力。强强竞争的商战就是它们的用武之地。现代企业超越对手正变得越来越难。开发技术、生产技术和商业方法上的进步都很容易模仿,一家公司很难让自己的产品,如瓶装水、汽油、保险、航空旅行、信贷服务、工业机械,在实质上跟其他竞争对手区分开来。为了解决这个问题,必须尝试其他的方法来创造不同。零售商可以设立更多方便的门店,批发商可以朝市场里派遣大批销售人员,制造商可以提供长时间的质量担保,服务提供商可以组建庞大的客服队伍,他们还都可以开展大规模的广告和推广活动,创造、维护品牌的突出地位。但这些弥补手段都存在一个缺点:这些差异化手段太昂贵了,许多组织恐怕都无力承担。
能通过一种廉价的方式,将客户的注意力转移到具体的产品、服务或概念上,从而摆脱这个困境吗?能。只要被关注的项目足够好,比如顾客评价很高。关键在于,要安排客户把注意力放在这件好的东西上,而不是对手同样不错的替代品上。这样一来,它的优点就可以通过客户的详细审查,得到确认和重视。
已经有一些数据表明,让消费者聚焦在特定品牌上,屏蔽其竞争对手,能够创造实质性优势。虽然数据来自不同的环境,包括商场、大学校园、网站,针对的是不同类型的产品,如照相机、大屏幕电视、录像机、洗涤剂,但所得结果指向了相同的结论:如果你同意参与一项消费者调查,进行调查的人只让你考虑某一品牌产品的质量,而不让你考虑其主要竞争对手的产品质量,你对该强势品牌的评分就会提升。比如只考虑佳能的35mm相机,而不考虑尼康、奥林巴斯、宾得或美能达的同类相机。
更重要的是,在不知不觉中,你购买佳能35mm相机的意图可能也会跳出来,你会打算直接买上一台,根本不去搜索其他品牌的信息。不过,如果调查员要你在给相机的这些品质打分之前,想一想尼康、奥林巴斯、宾得、美能达等其他选项,佳能所获得的所有这些优势就落空了。
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为获得注意力集中所带来的好处,保持单一的焦点是关键。一些令人印象深刻的研究表明,只要参加一场对某家连锁酒店或餐厅、某种消费品,甚至某个慈善组织的单方面引导评估,就能让人对其更为重视,更愿意掏腰包支持。
各种组织越来越频繁地采用一种实用策略,要人评价自家的产品和服务,而且只评价自家的产品与服务。身为消费者,供应商经常要我考量、评价这样那样的商业绩效。偶尔,他们是通过电话或邮寄信函的方式来恳请我,但更多时候是通过电子邮件,内容是评价某次消费体验,如最近住过的酒店、做过的在线购物或客户服务互动。而我长期使用的旅行社、金融服务公司或电信服务商则会定期询问“我们做得怎么样”,要我评估他们所提供的服务。这些请求看起来十分合理,也能够接受,因为它们似乎是打算收集信息,改善我消费体验的质量。我敢肯定它们有这个效果。但我顺从这些请求显然也会给那些我对之评价很高的组织带来一项无形的奖励:我的注意力集中在了它们最可取的方面,没有去比较其对手最可取的方面。
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其他研究将这些结论扩展到了领导者和管理者在组织内部进行战略选择的方式上。在一家涂料生产公司,一部分管理者接受了扭转销售低迷现象的任务。这些人参与了一次研究。研究人员要每个人评估以下4种可行解决方案中的一种:(1)增加广告预算,在爱好自己动手的油漆用户里提升品牌知名度;(2)降低价格,吸引对价格更敏感的买家;(3)招聘更多销售代表,要他们到零售店里去争取更多货架空间;(4)对产品开发部门投资,提高产品质量,让该品牌成为职业油漆匠心目中的市场最佳。决策者评估的具体是哪个方案无关紧要:评估某一方案的过程,本身就会促使他们将该方案视为公司应该采纳的最佳措施。
这些身居高位的决策者,不先充分评估所有可行选项,肯定不会决定行动路线吧?也肯定不会只评估一个有力选项后就做出选择吧?大错特错。原因在于,首先,对所有可能的成功途径进行透彻分析,非常耗费时间,逐一识别、设计和筛选每一条路线,会造成极大的延误;而身居高位的决策者们爬到这些很高的位置上,绝不是因为他们总是成为组织中的瓶颈。
其次,对任何决策者来说,煞费苦心地比较评估多个选项都很困难,压力十足,类似杂耍时一次性地抛接很多个球,保持它们不落地。由此而来的倾向是避免或压缩这一繁复而辛苦的过程,选择头一个出现的可行选项,这也是可以理解的。这种趋势有一个古怪的名字,叫“满意度”(satisficing)。这个词由诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙首创,是满意(satisfy)和足够(suffice)两个词的合成。这一组合反映了选择者进行决策时两个同步的目标:要好,要能够完成。对西蒙来说,这通常意味着只要足够好就行了。尽管在一个理想的世界里,人会持续工作,直到最佳的解决方案浮出-水面,但在现实世界里,人的精神负担很大,资源有限,时间有限,“满意”才是常态。
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但哪怕使用这种挑选方式,也应注意另一种类型的单方面评估,即只关注优势方面。决策者为即将到来的机会感到激动,很容易只专注于一种策略如果成功能带来什么,却不够重视甚至完全忽视失败的后果。为了对付这一蕴含毁灭性的盲目乐观情绪,必须专门抽出时间,系统性地回答两个问题:未来可能会发生什么事让这一方案出岔子?如果出了岔子,我们会碰到什么样的情况?很多时候,这两个问题并不会自然地冒出来。决策科学家研究了这一“考虑相反局面”的做法,发现它很容易执行,也能很有效地消除决策偏差。一个组织如果努力摆脱这些决策偏差,能获得可观的收益。一项涵盖了数千家公司的研究发现,采用了能合理消除决策偏差流程的公司,较之没有这么做的公司,在投资回报率上有着5%~7%的优势。7
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