第2章　掌握关键对话

当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。

——马丁·路德·金

我们（本书作者）并不是从一开始就关注关键对话问题的。实际上，我们最初调查研究的是另外一个与此有些区别的课题。我们认为，如果能搞清楚为什么在解决冲突问题时有些人的做法比其他人更有效，那我们就可以总结他们的行为模式，将其复制，然后传授给他人。

要想找到成功的秘密，我们必须首先从工作场合谈起。我们做了一项调查，让人们说出自己认为在处理问题方面最能干的同事。在过去25年中，我们共调查了2万多个对象，请他们说出所在企业中善于解决棘手问题的高手。我们要寻找的目标不只是具有一定的影响力，而是那些比常人影响力要大得多的意见领袖。

在整理这份名单时，慢慢地我们发现了一个有趣的现象。有些人的名字被一两位同事提起过，有些人被五六位同事提起过，这些人无疑是具有一定影响力的，但还不足以成为我们想寻找的对话高手。还有一小部分人，他们的名字被30多人以上的同事提起过，这些才是我们要研究的目标，他们无一不是所在行业的意见领袖。在这些意见领袖中，有些人是管理者和监督者，但更多的人其实只是普通员工。

在这些意见领袖中有一位名叫凯文，他是我们很感兴趣的一个调查对象。凯文是某公司8位副总之一，但只有他具有无与伦比的影响力。这一点让我们感到很好奇，想知道为什么会出现这种情况。于是，我们开始观察凯文是怎样开展工作的。

一开始，凯文并没有做出什么特别的表现。实际上，他的做法和其他副总毫无二致。他也像别人一样接电话，像别人一样和下属谈工作，每天都在重复同样的工作。

意外发现

跟踪凯文差不多一周之后，我们不由得感到怀疑，搞不清人们对他的推崇到底是实至名归还是徒有虚名。就在这时，我们注意到了凯文在一次公司会议中的表现。

在这次会议上，凯文及其同事以及公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题，是在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？首先有两位副总谈了谈自己的看法，不出所料，他们的观点遭到了整个团队的质疑和盘问。这可是一个事关重大的决定，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。

这时，公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而且有可能给公司带来灾难的结论。可是，当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感。谁让他是大老板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地作出决定。实际上，他的表现已经有些自我防卫的意味了。一开始他扬扬眉头，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑，克里斯提出的方案静悄悄地得到了一致通过。

准确地说，这个方案差一点就通过了，因为凯文就在这个时候表态了。他的话很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”

就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可是，凯文并不在乎同事们的表情，继续表达起自己的看法。接下来的几分钟，他指出克里斯的做法违反了公司制定的决策流程，他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己的家乡。

凯文指出了自己观察到的事实，说完之后，克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你说得没错，我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观点。好吧，我们重新讨论这个问题。”

看，这就是关键对话，凯文的表现无懈可击。他既不像同事们那样沉默应对，也不像其他人那样试图把观点强加给对方。他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对克里斯的尊重。这一幕简直让我们大开眼界。至于会议的结果，大家最终选择了一个理想的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏。

会议结束后，凯文的一位同事对我们说：“你们看到刚才的情形了吗？要想明白凯文为什么比别人出色，你们首先要搞清楚他是怎么做到刚才的一幕的。”

于是，我们便开始对这种行为模式展开了研究。实际上，我们随后用了25年的时间去研究凯文这样的对话高手到底是怎样做的。我们发现，这些人之所以能够在关键对话中脱颖而出，是因为他们有能力避免我们经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”。

换句话说，凯文的独特之处并不在于他的观点有多么高明。实际上，在会议中除了老板之外的每个人都看得出这个方案行不通。但是，明知道这样是错误的，他们仍然选择违心地接受不利的结果。可以说，除了凯文之外，大家都毫无例外地认为摆在他们面前的只有以下两种选择。

·选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼。

·选择二：沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃。

没错，这就是大多数人在面对关键对话时出现的心理，认为要么道出良药苦口的事实激怒对方，要么为了保全面子违心地接受错误的决定。其实，这种“傻瓜式选择”早在我们的童年时代就已经深深植入了我们的意识之中。比如，奶奶端上一块加冰淇淋的蔬菜饼，笑眯眯地问：“喜欢吗？”实际上，她真正想问的是：“你喜欢我吗？”当我们毫不犹豫地说出讨厌青菜，看到她脸上吃惊而受伤的表情时，我们不由地暗自警告自己：“从今往后，如果必须在说实话和顾面子之间做出选择，我一定要加倍小心！”

摆脱“傻瓜式选择”的困扰

一转眼走入了社会，我们吃惊地发现原来生活中到处都是关键时刻——你的老板、同事、爱人，甚至是总喜欢打断你讲话的讨厌鬼，每天都要和你发生这样那样的争执或纠纷。只要一个不小心，由此带来的结果就会是灾难性的。

正因为如此，我们对凯文这类对话高手的研究具有非常重要的意义。我们发现，有一小部分人拒绝做出“傻瓜式选择”，他们的目标和普通人的目标完全不一样。以凯文为例，当他冷静地开口表达自己的看法时，心中考虑的最为关键的问题是：“我该怎样做才能对克里斯百分之百地坦诚，同时又保证百分之百地尊重对方？”

在那次会议之后，我们开始四处寻找像凯文这样的人，结果发现世界各地都有他们的影踪。我们在企业界、政府机构、学术界和非政府组织中都发现了他们的身影。其实，要寻找这样的对话高手并不难，因为他们从来都是各种组织机构中最有影响力的员工。他们不但拒绝做出“傻瓜式选择”，而且在行动方式上表现出远超常人的娴熟技巧。

那么他们到底是怎么做到这一点的呢？凯文的做法难道有什么特殊之处吗？他敢于面对棘手问题和老板进行对话，帮助整个团队做出正确选择，这些做法究竟是一种魔力使然还是可以掌握的本领呢？别人也能学习他的成功做法吗？

要回答这些问题，我们首先要研究凯文想达到什么目的，这样能帮助我们了解该朝哪个方向努力。接下来，我们要研究对话高手经常使用哪些有效手段，然后将其转变成自己的关键对话能力。

对话

在和他人展开充满风险、富有争议和令人情绪激动的对话时，对话高手总是能找到某种方式，公开传达各种相关信息（包括自己和他人的信息）。

这就是秘诀所在，成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。经过对沟通高手的调查，我们发现他们无一例外都是这样做的，而且这种方式每时每刻都在他们的日常生活中重复着。

这种独特的能力就是我们所说的对话。

对话指两人或多人之间观点的自由交流。

现在，我们知道了凯文等人的行为目的，不过还有两个问题没有解决。第一个问题是，观点的自由交流是如何保证对话成功的？第二个问题是，怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？

对于第一个问题，我们会在本章进行说明。对于第二个问题，怎样做才能在各种情况下避免“傻瓜式选择”，实现有效对话，我们将会在其余各章做出回答。

营造共享观点库

在和对方展开对话时，我们每个人都会带有个人观点、感受、猜测以及和对话内容相关的生活体验。这种思想和感受的独特组合会构成完全自我的观点库，它不但能让我们形成对问题的看法，而且能驱使我们的每一个动作。

当两人或多人举行关键对话时，毫无疑问我们都有属于自己的观点库，这些观点库彼此之间并不一致。我们的看法往往大相径庭，我有一套观点，你也有一套观点；我有我的经历，你也有你的经历。

在这种情况下，对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、多么离谱、多么不符合对话者的想法。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法，他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。

共享观点库的充实可以为对话者带来两方面的帮助。首先，由于双方接触的信息变得更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。可以说在实际对话中，共享观点库即对话小组智商高低的衡量标准。共享观点库内容越丰富，最终做出的决定就越明智。即使参与对话的人很多，只要大家都能公开自由地交换观点，最终一定会实现高质量的决策结果，为此多投入一些时间是完全值得的。

其次，如果共享观点库内容贫乏，结果必定导致严重的决策危机。当人们有意限制和对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。

例如，我们的一位客户曾讲过这么一个案例。一位女士到医院做扁桃体切除，结果手术小组错误地截去了她的部分脚趾。为什么会出现这种令人吃惊的情况呢？大家也许不知道，在美国，每年约有20万起医疗致死案是由于人为失误造成的，其中的原因到底是什么呢？我们发现，造成这种情况的部分原因是医疗工作者不敢说出内心的真实想法。在这个案例中，至少有7位相关人员心存疑虑，不明白为什么要对患者的足部进行手术，但遗憾的是没有任何人主动表明自己的看法。正是因为人们不敢畅所欲言，观点才无法得到自由交流。

当然，医院并不是唯一会出现这种问题的场合。在很多情况下，当上司或老板固执己见、表现得高度自信时，人们往往倾向于抑-制内心的真实想法，不敢冒犯具有权力的上级。

与此相反，如果人们能随心所欲地表达内心的真实想法，可以在对话中自由交流各自的观点，共享观点库可以极大地提升双方做出更好决策的能力。例如，在凯文的案例中，当管理团队中的每个人都能表达自己的看法时，大家就会对整个问题形成更明确、更完整的看法，而不是盲人摸象般固守残缺的认识。

在此过程中，随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没有想到的方案，并且对新的方案表示全力支持。换句话说，观点的自由交流最终带来的是这样的结果——整体思维（最终选择）的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：

共享观点库是实现协同效应的前提

共享观点库不但能帮助个人做出更好的选择，更重要的是，观点的共享能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入决策的实施过程中去。只有当对话者能够开诚布公地共享看法时，他们才会实现观点的自由交流。这样做可以帮助他们理解为什么共享式决策是最佳的解决方案，同时有效地激励他们展开行动。例如，凯文和其他副总不肯接受最终选择是因为他们未能参与对话，只有在充分理解对方的观点之后他们才能得出最佳决策。

与此相反，如果人们未能参与交流，而是在敏感的对话中保持沉默，这种做法不会为最终决策带来任何好处。他们的观点都停留在自己的脑中，从不拿出来和对方共享，最终只能导致无声的反对和消极的抵制。更糟糕的是，当有人强迫施加自己的观点时，人们往往很难接受此类信息。他们表面上会表示赞成，但实际上是在违心地执行错误的决定。用塞-缪尔·巴特勒（Samuel Butler）的话说就是：“违心服从的人仍然保留着自己的看法。”

相对于营建共享观点库所花费的时间，对话者可以获得更快的决策过程、更统一的意见和更投入的决策执行，这些收获显然要比投入的成本大得多。

例如，如果凯文和其他管理者无法积极投入公司搬迁事宜的对话，很可能会出现非常严重的后果。有些人同意搬迁，有些人不同意搬迁；有些人会展开激烈讨论，有些人则貌合神离，暗中抵制通过的决定。这种情况往往会迫使大家重新举行会议，再次讨论，再次决策，因为同意该方案的只有一个人，但它的结果却影响着公司的每一个人。

当然，请大家不要误会。我们并不是说每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策或是独自拍板。我们只是想说，无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。

如果我们在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心，那是因为我们不知道该如何和对方共享观点。我们不会展开健康的对话，而是在玩一场愚蠢之极、代价不菲的游戏。

例如，有时候我们会陷入沉默，和对方玩“哑巴”游戏，即不敢面对掌握权力的人。在家庭生活中，我们会和自己的另一半上演“冷战”游戏。这是一种非常残忍的做法，为了吸引对方的注意力，我们总是故作冷淡。（这种思维方式简直是奇哉怪也！）

有时候，我们会通过暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点。我们会表现得煞有其事，做出一副准备时刻帮助他人的样子。由于不敢面对某个人，我们往往会把问题推到整个团队身上，希望能用这种方式解决问题。显然，不管使用哪种手段，这些方法的结果都是一样的，即限制了和对方的观点交流，我们在对话中陷入了沉默。

还有些时候，由于不知道该如何维持对话，我们会错误地向观点库中强加自己的看法。这时，我们便会诉诸暴力手段，其中既包括微妙的操纵又包括粗暴的言语攻击。我们往往会表现得无所不知，希望对方能接受自己的观点。我们极力贬低别人，不希望有人相信他们的看法。为了达到这个目的，我们不惜采用各种压迫手段。我们会狐假虎威地利用上司的权力，将个人看法凌驾于他人之上，肆意诋毁、攻击对话对象。当然，这些做法的目的只有一个——迫使对方接受我们的观点。

下面，我们可以把这些不同情况加以总结了。当对话风险很高、双方观点南辕北辙、对话者情绪极不稳定的情况下，我们往往会表现得非常糟糕。为了改变这种状况，我们必须想办法说明自己观点库中的内容，特别是那些具有高度风险、高度敏感和极富争议的观点、感受和想法，然后努力帮助对方分享他们的观点库。我们应当开发一套工具，为讨论此类棘手问题和建立共享观点库提供安全的环境。做到了这一点，我们的人生必然会实现重大的转变。

对话技巧是可以习得的

值得欣慰的是，掌握高风险互动所需的技巧不但轻松易懂，而且非常易学。首先，我们来看看处理得当的关键对话有多大魅力。在面对高风险、情绪化和充满争议的对话过程中，如果看到有人能轻松地化解危机，我们的第一反应肯定是佩服得五体投地，不由自主地发出一声惊呼“哇”。我们从未想过，原来这样棘手的问题也能如此顺利地得到解决，这种能力的确令人叹服。

更重要的是，对话技巧不但易于理解，而且学习起来也不费力。这就是本书后面要讨论的内容。通过25年的深入研究，我们把对话高手常用的技巧进行了总结和提炼。首先，我们密切跟踪凯文等对话高手的表现，当他们展开关键对话时我们做了详细的记录。然后，我们把观察到的事实加以对比、检测假设、改善模型，直到提炼出那些最关键的能力技巧。最后，我们把所有的观点、理论、模型和技巧整理成一个可学习式工具包，即关键对话模型。接下来，我们会向大家教授这些技巧，以行为表现是否得到改善和人际关系是否得到提升作为标准对学习结果进行衡量。

下面我们即将进入正题，和大家分享我们在研究过程中发现的事实。通过和我们一起学习，你可以把关键对话从令人生畏的场景转变成可带来成功结果的人际互动机会。我们可以保证，关键对话绝对是你一生最值得掌握的重要技巧。

鲍比的关键对话经历

我的关键对话经历开始于2004年被初次派驻伊拉克执行任务的前夜。当时，由于过去的种种经历以及观点上的严重冲突，我和家人之间的关系非常紧张。到伊拉克参战的决定让这种关系变得更加严峻。那天晚上，父亲提出了一个很刺耳的问题，这个问题把我气疯了。接下来的几个小时，我的反应非常激烈，和所有家庭成员之间的关系都陷入了恶性循环。兄弟、表亲、叔叔、阿姨、父母、孩子和祖父母都站到了和我对立的一面。

当我在巴格达街头和战友巷战时，我的家庭关系仍在继续恶化，妻子带着刚一岁的老大和尚未出生的老二回了娘家。在我执行任务期间，家里的情形变得越来越糟糕。当我结束14个月的战斗任务回国后，整个家庭已经开始摇摇欲坠。那时，我已经有5年时间没有和父亲交流过。

就在这时，关键对话拯救了我和父母之间的关系。我的一位邻居是关键对话培训师，在第三次赴伊拉克执行任务之前，他邀请我去参加培训活动。就在我出发前几周，我告诉父亲我已经有了两个孩子，而且马上要再次去执行任务。我还告诉他不想再犯5年前的错误，想和他当面谈一谈。

在一个风和日丽的傍晚，我和父亲在位于休斯敦的祖屋阳台上进行了一次长达3个小时的对话，讨论长期以来在我们之间积累的痛苦和憎恨之情。在此过程中，我一直牢记在培训过程中所学的技巧，从不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方的对话气氛。当然，这场对话进行得很艰难，为了坦诚面对问题，有好几次我们又差点陷入愤怒情绪。我不停地告诫自己，我的目标是要修复和家人的关系，正是在这样的努力下才使棘手的问题化险为夷。

讨论结束后，我们和母亲一起共进晚餐。母亲是我多年来愤怒情绪的最大受害者，她一直怀疑我能否改变爱争斗、好挖苦、小心眼和独断专行的毛病。在父亲的帮助下，她终于意识到我现在学会了尊重他人，有了忏悔之心，懂得了如何寻找共同目的。虽然我们还没有解决所有家庭问题，但现在我已经懂得了如何沟通，和妻子、孩子、父母形成了融洽的关系。我们向彼此承诺，从今以后再也不逃避问题，再也不用沉默方式掩盖问题了。

我现在良好的家庭关系完全得益于阳台上的那次关键对话。如果我没有把所学的技巧加以应用，我和父亲之间的关系肯定会被愤怒感和冷漠感冰封。我应当感谢那位邻居，没有他的帮助我也不会接触到关键对话，自然也就没有今天取得的成功。

我们的目标

在本书接下来的章节中，我们将一一探索人们用来营造对话环境的技巧。我们要关注的是如何看待问题情形以及该怎样做好对话准备。通过自我检视、观察问题、思维分析、方式研究、抓住核心，在此过程中对话双方都会因此受益。在阅读时，你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的。

接下来，我们要研究的是讲述、聆听和行动的技巧。这些是大部分人想到关键对话时都会关注的方面。例如，我该怎样表达微妙信息？怎样陈述观点有说服力，不会令人讨厌？如何聆听对方的表达？更重要的是，怎样做才能让对方在紧张不安的情况下说出内心真实想法？怎样才能把思想转变成行动？这些技巧们都会一一向大家讲述。

最后，我们会通过模型和案例的方式把所有理论和技巧综合起来。为帮助大家检查学习效果，我们列出了17种棘手的对话场景，看看你在这些情况下会怎么做。读完这些内容之后，你就能成功掌握关键对话技巧了。

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