第10章　案例

好话不花钱，一句值千金。

——乔治·赫伯特

我们（本书作者）在举行关键对话培训的过程中，已经习惯于听到人们这样的反馈：“你们说的倒是不错，可我遇到的情况要复杂得多！”“道理挺好的，可我遇到的人没有你们说的那么容易开窍。再说，我碰到的大部分问题都是突发性的，让人防不胜防。”总而言之，人们总是能够抛出各种理由说明关键对话技巧无法解决他们遇到的问题。例如：

·“可如果对方的错误行为很隐蔽怎么办？这些问题让你感到抓狂，但很难抓住证据，你该怎么办？”

·“可如果我的配偶不愿讨论重要问题怎么办？你又不能强迫他们和你对话。”

·“可如果我无法马上冷静下来呢？虽然我知道不要带着愤怒入睡，但有时候我的确需要一些时间独处。这种情况该怎么办？”

·“可如果我不信任对方怎么办？这个问题该如何解决？”

·“可我的上司和妻子都非常敏感，不接受任何反馈意见，我是不是应该装作什么事都没发生呢？”

实际上，我们在本书介绍的对话技巧可以解决你能想到的任何问题。鉴于有些问题比较棘手，我们在此专门挑选了17个复杂的案例进行分析，看看遇到此类情况时你该怎么做。

性骚扰或其他骚扰问题

“虽然不是明目张胆的骚扰，但我很讨厌有些人对待我的方式，怎样和对方讨论这个问题才不会给自己树敌呢？”

危险之处

如果某个人的说话或行为方式让你感到厌烦，但这种行为并不经常出现，程度也不严重，不足以让人力资源部门或你的上司出面协调，你该怎么做？

在这种情况下，我们很容易认为冒犯者处于强势地位。用上流社会的行为规则来看，如果有人对你做出不适当的行为，当面提出问题会显得你反应过度。

一般来说，如果此类问题能够以私密的、尊重对方的和坚定的态度和对方进行讨论，绝大多数情况下问题都会消失。在讨论此类问题时，你要面对的最大挑战是做到尊重对方。如果你已经对这种行为忍受了很久，很有可能会在内心编织出对方是邪恶之徒的想法。如果带有这种强烈的负面情绪进行对话，即使没有指责对方你的身\_体语言也会表现出巨大的敌意。

解决方案

你应当改变先前的想法。如果在对话之前你已经对这种错误行为长期容忍，你应当坦率承认这一点。这样可以帮助你把对方视为理智而正常的人，尽管其个别行为并不符合这一描述。

当你对对方产生一丝尊重感之后，就可以和他们展开对话了。你应当寻找交流的共同目的，然后用综合陈述法说明自己的观点。例如：

“我想和你谈谈一些影响我们合作的事情。虽然这个话题很棘手，但是我觉得谈开了会让我们成为更好的合作伙伴。你觉得怎么样？”[建立共同目的]

“我去你的办公室时，有时候你的眼睛会盯着我的身\_体一直看；坐在你旁边工作时，有时候你会把手臂搭在我的椅背上。我不知道你是不是有意这样做，但这些信号让我感到很不舒服，所以我想和你谈谈。你是怎么看这件事的？”[利用综合陈述法说明观点]

如果你能以私密、尊重对方和坚决的态度进行对话，此类问题一般都会消失。当然，如果对方的行为非常过分，你应当马上通知人力资源部门出面解决，保护自己的权利和尊严不受伤害。

极度敏感的配偶

“可是，如果你的配偶特别敏感怎么办？你试着给他们提出一些建议，但对方总是反应激烈，最后让你不得不陷入沉默。”

危险之处

通常情况下，夫妻会在结婚大约一年后形成心照不宣的协议，约定好如何对问题进行沟通，这种方式往往会影响他们一生。比如，一方敏感易怒，从不接受建议，或者是另一方不会婉转地提出观点等。无论是哪种情况，双方都会默认不想和对方沟通，从此生活在沉默之中。对这种情况来说，等他们能真正坐下来讨论之前，往往已经积累了太多的问题。

解决方案

出现此类问题的原因可以归结为不会使用综合陈述法说明自己的观点。当夫妻之间遇到烦心事时，你应当尽早提出问题。在说明时，采用对比法也比较有帮助，例如：“我不想危言耸听，只想在问题失控之前加以解决。”你应当描述观察到的具体行为，如：“吉米的房间乱七八糟，你总是对他讽刺挖苦，说他‘比猪还脏’，然后若无其事地笑笑。”然后试探性地说出自己的结论（你的想法），如：“我觉得这样并不能得到你想要的结果，他不明白你的暗示，我担心这样下去他会讨厌你。”最后，你应当鼓励对方说出自己的看法：“对这件事你有什么不同的看法吗？”

接下来，你应当关注对话安全感是否出现危机，如果出现马上营造安全气氛。如果利用综合陈述法表明自己观点之后对方出现抵触情绪，不愿和你进行讨论，你应当努力回顾刚才的做法有何不妥之处，然后跳出谈话内容，用各种必要的方法确保对方能感到安全的氛围，最后重新利用综合陈述法坦率地说出你的看法。

如果夫妻无法为彼此提供健康有益的建议，他们就会失去一生相伴的知己和导师，错过无数次可帮助对方有效沟通的机会。

说话不算话

“可是我的同事很虚伪，我们商量好要一起改善工作表现，但他们就是没有行动。”

危险之处

表现糟糕的团队会逃避此类问题；在表现一般的团队中，上司会处理存在问题的行为；在表现最佳的团队中，每个成员都会成为积极承担责任的人。如果团队成员看到有人违反合作协议，他们会立即当面指出问题。等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法。

解决方案

如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。我们曾对某公司的管理层进行过观察，该管理层约定暂停可支配费用的开支以应对一场短期危机。应该说，这个应对方案听起来不错，但没想到的是，开完会第二天有位经理就向某服务商预付了半年的咨询费用，这笔钱显然属于“可支配费用”范围的。

看到这种行为，一位团队成员并没有意识到这是一场关系到整个团队成败的关键对话。与此相反，他认为督促大家对决策负责的人应当是公司老板，因此并没有指出对方的错误。等老板发现问题并准备解决时，令人遗憾的是公司的政策已经被破坏，钱也已经无法收回。由于失去了支持新计划的动力，整个团队被迫陷入了资金不足的困境。

当企业或团队齐心协力做出重大变革或是提出大胆的行动方案时，它们必须准备好解决由于成员无法履行承诺带来的问题。可以说，变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。

顺从权威

“可是我的下属总是拣我喜欢听的内容汇报，他们很少主动解决重要问题，因为害怕我不同意他们的做法。这种情况该怎么办？”

危险之处

当管理者遇到下属盲目顺从，或者说是拍马屁的情形时，他们常常会犯两种错误，一是错误判断对方害怕说实话的原因，二是鲁莽地批评对方的做法。

错误判断原因。通常，管理者会否认自己是造成对方产生恐惧感的原因，他们会说：“和我有什么关系？我又没有做什么让人感到不舒服的事情。”实际上，他们缺乏的是关注对方的能力，不了解自己应对压力的方式。除此之外，他们的表达方式、喜欢绝对化的习惯语气、无意识地以势压人，这些都是造成对方在对话中感到恐惧进而盲目顺从的原因。

除此之外，还有另一种形式的错误判断。面对下属溜须拍马的管理者会觉得他们肯定是做错了事，但实际上他们只是习惯了对前任领导这样做。他们努力做到开放心态，支持他人和参与对话，但结果人们还是对他们敬而远之。通常情况下，人们会习惯性地把领导视为明星或独裁者，哪怕他们根本没有做过符合这些身份特征的事。

在做出行动之前，你必须明确自己是否是造成问题的原因，是不是受到了前任领导的遗留影响，抑或是两种情况兼而有之。

鲁莽批评对方做法。在解决此类问题时，很多管理者的做法简单粗暴，直接命令对方停止这种行为。例如：

“我觉得，你同意我的看法并不是因为我说得有道理，而是因为我是公司老板。”

“那当然！”

“希望你不要这样做，把注意力放到我的观点上。”

“好的，你怎么说都行，老板！”

由此可见，遇到根深蒂固的盲从行为就像遇到“第22条军规”^[1]。如果你对它熟视无睹，问题会继续发生；如果你明确指出，结果还是会导致问题重现。

解决方案

首先要从自我入手，找到你身上存在的问题，而不是规定下属该怎么做。如果他们已经开始盲目顺从，他们往往会掩饰问题的存在。你可以请一位同事观察你和下属的对话，然后征求对方的真实反馈。对方盲目服从是不是因为受到了你的某些行为的影响？如果是，具体是哪些行为？请你的同事指出这些具体行为。然后，和对方一起制定和实施新的方案，不断获得反馈结果。

如果问题源自前任领导的影响，你应当公开说明这个问题。你可以在小组会议或团队会议上提出这个问题，然后向大家征求建议，不能靠简单命令的方式解决问题，因为后者并不能让你达到目的。你应当奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。当下属表达不同观点之后，你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不敢反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿出来讨论。

必要的时候你可以离开-房间，给对方留出自由讨论的空间。

破坏信任感

“我该怎么做？我不知道是否应该信任这个人，他没有按时完成一项重要的工作，我还能相信他吗？”

危险之处

人们往往认为信任感是一件绝对化的东西，人们要么有要么没有。换句话说，某个人要么值得你信任，要么不值得信任。这样无疑对信任感造成了很大压力，例如：“你说我不能在外面待到午夜之后是什么意思？你是不是不相信我？”儿子向你问道。

信任感并不一定是针对每个人的，实际上，它不但有程度的高低之分，而且是因人因事而异的。此外，信任度的高低还和两个重要因素有关，即动机和能力。例如，必要的时候你相信我能做人工呼吸，因为我有救人的动机；但你不一定相信我能做好，因为我对具体做法并不清楚。

解决方案

在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。

在讨论是否应当继续相信对方时，不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。为了维护对话安全感，你应当用综合陈述法说明自己的看法。例如：“我感觉你只说出了方案中有利的一面，我想听听你的方案有什么潜在的风险，可以吗？”如果他们耍花招，你必须马上指出问题。

此外，注意不要把失信当做惩罚对方的手段。如果他们在某个方面让你失去信任，不要把这种问题盲目扩大，影响你对他们其他方面品质的看法。如果在内心中把他们描述成完全不值得信任的坏蛋，你就会在潜移默化中让对方坚信这种错误看法。换句话说，抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。

逃避重要问题

“我的配偶就是你们前面说过的那种人，每次我想展开有意义的对话，想要解决重要问题，对方总是避而不谈。我该怎么办？”

危险之处

我们经常会指责对方不愿和我们对话，就好像这是一种遗传性交流障碍症。但实际上并非如此。对方不愿意讨论棘手问题，是因为他们认为这样做无济于事。要么是他们不善于对话，要么是你不善于对话，要么是你们都不善于对话——还有一种情况是你们认为自己不善于对话。

解决方案

首先寻找自身原因。或许你的配偶厌恶所有关键对话，甚至是和高手展开的对话。尽管如此，你还是只能从改变自己做起。你可以先从简单的问题谈起，不要一上来就尝试棘手的问题。你应当努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。这时，你应当使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。例如：“我相信你的目的不是要……”如果对方一直不愿谈论自己的问题，你可以尝试了解他们的行为动机，每次一有机会就练习这些对话技巧。简而言之，从简单问题谈起，在对话中努力应用各种技巧。

除了上面所说的，你还必须表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态。每当你出现任何咄咄逼人或令人不适的态度时，只会让对方坚定地认为关键对话无法解决问题，只会给他们带来伤害。

只要坚持采用正确的对话方式，你一定会在夫妻关系中建立更大的安全感，对方做出改变的可能性就会越大。

看到情况有所改善后，你可以通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我。此时，你面对的问题是如何通过确定共同目的的方式营造安全感。你必须帮助对方认识到进行对话的原因，这个原因必须非常具有吸引力，能够保证对方愿意主动参与其中。

然后，你应当说明进行对话和不进行对话会带来怎样不同的后果，说明这样做对你们各自以及你们之间的关系会产生怎样的影响。接下来，你应当鼓励对方一起寻找以前难以面对的话题，轮流说明你们准备如何跟对方交流，讨论帮助对方改善对话技巧会带来哪些好处。

有时候，如果你们无法讨论棘手问题，可以谈谈自己谈论或逃避问题的方式，这样也有助于启动对话。

令人讨厌的小动作

“我遇到的问题是，有个家伙倒不是会做什么伤天害理的事情，只是他有很多细微的举动很让我受不了。”

危险之处

如果对方的打扰行为并不明显，或许这件事并不需要对话解决，或许问题不在于他们的行为本身而在于你不够宽容。比如，有位主管抱怨道：“这个员工真让我失望，你看看他那长头发！”可实际上这位员工在工作中并不和他人接触，他的长发和工作表现没有丝毫关系，这位上司只不过是在没事找事而已。

但是，如果对方的举动既隐晦又令人无法接受时，你就需要探寻他们的行为方式了，并把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的描述和模糊的结论在关键对话中是站不住脚的。例如，每次家庭聚会时，你的哥哥总是不停对其他人冷嘲热讽，但他的话还没过分到需要讨论的地步。因此，你和他讨论的应当是这样一个事实，即他的话让每个家庭成员都感到很扫兴。记住，明确的实际情况是进行关键对话必做的准备工作。

解决方案

你应当留意自己那些产生该结论的细微举动，发现那些出格的举动并记录下来。当做完这些关键对话的准备工作之后，思考一下你记录的行为，确保你得出的结论非常重要，有必要和对方展开对话。如果的确需要展开对话，你应当营造安全气氛，然后利用综合陈述法说明自己的观点。

缺乏积极性

“我有几位同事是这样的，你让他做什么他就只做什么，从来不多做。如果遇到问题，他们只尝试解决一下，解决不了就放手不管了。我该怎么办？”

危险之处

很多人都善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失。当员工或孩子把事情搞砸时，管理者和父母往往被迫采取行动。但是，如果他们只是表现得不够优秀而不是犯错时，我们就不知道该怎么说了。

解决方案

你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式。如果想让对方表现出行动积极性，你应当告诉他们。用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。

例如：“我说过这项任务一定要在我出差回来之前完成，你在工作中遇到了问题，试着联系我，谁知道竟然是给我4岁的儿子发了个短信，你让出差在外的我怎么了解情况啊？”“怎样才能制定出后备策略呢？”

此外，你还应当注意，你是如何弥补对方缺乏积极性造成的结果的。你是亲自为其善后吗？如果是，你应当和对方讨论承担其分内责任的问题。你是让其他人帮助他收拾烂摊子吗？如果是，你应当和最初负责此工作的人讨论遇到问题时尽早向你汇报的问题，这样一来你就能安排其他人及时接手未完成的工作。

不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，你应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。

老调重弹

“我的问题不是具体某个问题，而是模式问题。我总是和别人不停地讨论同一个问题，这让我感觉到陷入了一个怪圈，要么变成一个唠叨鬼，要么必须忍受别人带来的问题。我该怎么办？”

危险之处

有些关键对话会出错是因为你讨论的内容不对，没有抓住问题的核心。比如，某员工已经是第二次开会迟到了，你还是耐心地跟他讨论，可对方第三次犯同样的错误时，你就开始心存怒火了，板着脸再次提醒他们。最后，随着愤怒感在内心的积蓄（因为你怀疑对方是有意为之），你开始变得充满暴力，对对方大加讽刺挖苦。这样做只会让你显得很愚蠢，因为相对于对方的小错误来说你无疑是反应过激了。

如果你依旧围着老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈一个新的问题（对方无法兑现承诺），你会陷入老调重弹的陷阱。在这里我们不妨用电影《土拨鼠日》（Groundhog Day）中的情节做个形象比喻，如果你每次都面对的是相同的初始问题，就会像主演比尔·默瑞那样每天面对同样的场景而不去处理更大的问题。在这种情况下，问题肯定无法得到解决。

解决方案

学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。例如，某人开会迟到，答应你下次会改正错误，如果下次对方又这样，你应当讨论的不是迟到问题，而是对方没有信守承诺的问题。显然，这是一个更大更严重的问题，它关系到对方是否值得信任和尊重。

当人们面对并不起眼的问题，而反应却非常情绪化时，这是因为他们讨论的往往是错误的问题。如果真正让你烦心的是对方的行为模式，但你和对方讨论的却是上次的错误表现本身，你的情绪就很有可能会失控。相反，当你真正抓住了核心问题时，你的情绪反而会变得非常冷静。也就是说，只有当你正确讨论真正让你烦心的模式问题时，你才会镇定自若地解决问题。

因此，不要被具体事件扰乱视线，把注意力浪费在细枝末节上，你应当和对方讨论的是全面的行为模式问题。

愤怒羔羊

“有人说过不要带着愤怒入睡，这是解决问题的最好方法吗？”

危险之处

当你变得愤怒时，这种情绪很难冷静下来。你在大脑中构思了可怕的想法，身\_体做出准备战斗的反应，虽然你努力避免做出暴力举动，但身\_体已经不受大脑的理性控制了。你该怎么办呢？当直觉告诉你应当暂时冷静一下时，你还会试着继续进行对话吗？老话说“不要带着愤怒入睡”，真的是这样吗？

解决方案

其实，这句老话并不完全正确。它的正确之处是告诉我们不要忽视严重问题，但错误之处是告诫我们必须时刻坚持对话，无论对话者情绪状况如何。实际上，你认为需要一些时间冷静，需要稍后再讨论这个问题，这种想法根本没有问题。你完全可以等肾上腺素的负面影响消失，对问题深思熟虑之后再启动对话。也就是说，和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。

值得注意的是，在对话中建议对方冷静一下，有时候不见得是个好主意。他们的确需要时间冷静，但你在提出建议的时候很难不让对方产生你有居高临下的感觉。例如，你告诉对方：“去，休息10分钟，冷静完了再回来跟我谈。”这句话会让对方感觉很刺耳。因此，你的正确做法应当是探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。

无尽的借口

“我的儿子很会为错误行为找借口，每次和他谈起一个问题，他总能找出理由说不是自己的错。”

危险之处

爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务，意识到只要找到借口就能逃避责任时尤其如此。

例如：“儿子上学之前我就要去上班，因此他总是迟到。一开始他说迟到是因为闹钟坏了，第二天的理由是车在半路出了毛病，第三天是朋友忘了来接他，第四天是感冒了睡得太死，没听到闹钟响，第五天……”

解决方案

对于想象力如此丰富的人，你应当先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。比如，第一次迟到时，除了解决闹钟问题，你还应当说明其他可能的情况。修好闹钟只能解决一个潜在借口，你应当让对方面对的是如何保证不迟到的问题。

“就是说只要有了新闹钟，你就能准时到学校了是吗？好吧，不管用什么办法，你必须保证按时到校。你能保证明天上午8点准时到校吗？”

另外要注意的是，随着借口逐渐增多，你应当和对方讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。

以下犯上（或目无上级行为）

“如果对方不但怒气冲冲，而且拒不服从上级安排怎么办？”

危险之处

在和员工（或子女）讨论棘手问题时，他们很有可能会出现过分行为。他们会从气氛友好的争论发展到情绪激烈的争吵，最后演变成倔犟的违抗或是做出目无上级的举动。

真正的问题在于，由于这种情况比较少见，管理者往往会感到非常吃惊，因此会暂停对话，寻找解决办法。但是，这样做往往会让做出过分举动的员工逃避惩罚。更糟糕的是，管理者的冷淡处理方式会让他们自己也成为以后错误行为的帮凶。这种情况在家庭生活中也会出现，感到吃惊的父母往往会做出同样过分的举动，变得愤怒异常，咄咄逼人。

解决方案

以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动。当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理，以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。例如，你可以说：“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”

如果未能尽早发现这个问题，除了和对方讨论之外你还可以向人力资源部门寻求帮助。

为失言感到后悔

“有时候我会长期逃避问题，当我和对方讨论时往往会说一些非常糟糕的话，怎样才能改正这个问题呢？”

危险之处

别人做了让我们讨厌的事，我们便在脑中把他们想象成邪恶和有问题的人，这样只会把对话引向错误的方向。显然，当我们虚构可怕的想法并对此坚信不疑时，问题并不会得到解决，只会变得越来越糟。随着时间的积累，这些想法并不会改善，而是发酵成一颗颗定时炸弹。因此，当我们忍无可忍决定面对问题时，便会一时失口说出让自己后悔的话。

解决方案

首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累了很久，注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话，你应当在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。例如：“刚才你告诉我邻居认为我是个白痴，你的说话方式让我感觉不太好，你笑得前俯后仰，让我觉得你是故意来幸灾乐祸的，情况是这样的吗？”

如果你失口说出了气人的话，比如：“知不知道，你这么做太损了！就会拿我开涮是吧？我受够了！”——你必须道歉。虽然说覆水难收，伤害已经造成，但你还是可以通过道歉来挽回局面，然后再利用综合陈述法说明自己的看法。

麻烦而隐私的问题

“如果是牵扯到对方个人卫生的问题该怎么办呢？或者，有个人很让人讨厌，大家都不想跟他打交道，我该怎样和对方谈论高度隐私和敏感的问题呢？”

危险之处

对于敏感问题很多人都避之唯恐不及，的确，这么麻烦的情况他们又能怎么办呢？不幸的是，当真诚和勇气被恐惧感和错误的同情心理所取代时，人们宁愿长期隐忍也不愿主动说出可以帮助对方做出改变的建议。

随着问题的积累，等他们忍无可忍不得不面对问题时，结果经常会从平日的沉默状态一跃变成暴力状态，使用各种玩笑、外号和其他隐蔽的手段模棱两可地表达自己的观点。显然，这些做法不但缺乏真诚而且对对方不够尊重。此外，对问题熟视无睹的时间越长，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。

解决方案

使用对比法，说明你的目的不是想伤害对方的感受，而是想和他们分享一些积极的建议。你应当建立共同目的，让对方理解你的意图是正大光明的。你应当说明，鉴于问题的私密性你不愿贸然提出，但问题是，它已经影响到了对方的行为表现，因此你必须和他们开诚布公地探讨。你应当试探性地描述问题，不要夸大其词或言过其实。描述完具体行为之后，你应当和对方讨论解决方法。尽管这些讨论内容并不轻松，但你完全可以在表达方式上进行调整，努力让对方产生对话安全感。

文字游戏

“我的孩子总是跟我玩文字游戏，如果让他们做什么事结果没做，他们会百般狡辩。这种情况该怎么办？”

危险之处

有些人很会耍嘴皮子，能想出各种办法为自己的错误行为找借口，这种情况往往会让父母（和管理者）毫无办法，只能被迫接受让人失望的现实。这些人不但非常善于找借口，而且已经习惯了长期这样做。这种情况让人非常讨厌，最后造成的结果是，这些偷懒者表现得越来越差，而勤奋付出的人只能很不公平地承担更多的任务。

解决方案

这个案例谈的也是模式和具体行为直接的关系问题。你应当利用综合陈述法试探性地指出斤斤计较和玩文字游戏的问题，让对方清楚这些把戏不会欺骗任何人。在本案例中，不要只关注错误行为本身，因为对方总是能找到新的借口。例如，“你又没说我不能叫她‘白痴’。”你应当既讨论行为又讨论结果：“你这样叫会伤害妹妹的自尊心，你不但不能这么叫，也不允许用任何侮辱性的字眼伤害她。”

利用以前的错误行为做例子，让对方对行为结果承担责任。不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。

意外连连

“我手下的员工很多，他们总是在关键时刻给我制造麻烦。比如，每次他们遇到问题，等我了解情况时已经为时太晚，无法挽回局面。对此他们总是有很好的借口，我该怎么办？”

危险之处

实际上，很多管理者会遇到这种问题是因为他们一手造成的。比如，员工第一次对你说“头儿，我遇到一个问题”时，管理者往往抓不住问题的核心。他们会了解情况，解决问题，然后开始讨论其他内容。这样做会让员工觉得你是这样想问题的：“出了任何状况都不要紧，只要你们有个合理的理由就行。你们可以停下手中的工作去做别的事情，等我出现时再汇报情况。”

解决方案

任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。同样，如果员工决定临时要去做另外一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏。

你应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”

各种问题缠身的人

“如果我要面对的人总是违反各种对话原则，这种情况在关键对话中特别让人感到头痛，该怎么办？”

危险之处

如果对人们的对话技巧加以评估，我们会发现大多数人都处在中间水平。有时候我们表现不错，有时候则表现糟糕。有些人善于避免做出傻瓜式选择，有些人善于营造安全气氛。当然，你也会遇到极端情况。你肯定遇到过对话高手，但面对工作中（或生活中）那些违反各种对话原则的“极品”来说，你该怎么办呢？

问题的危险之处在于，对方其实并没有那么坏，这种结论只不过是你的偏激想法；或者，他们的确很糟糕，而你总是一心想着一次性地解决他们的所有问题。

解决方案

假设对方跟任何人在任何时间对话都表现得很糟糕，你该从哪里入手解决问题呢？对此，我们可以用一个比喻来形容。如果让你吃掉一头大象，你该怎么做？答案很简单，一口一口吃。因此，你必须谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题。你可以从以下两个方面考虑。第一，让你感到最苦恼的问题是什么？例如：“他总是捏造各种可怕的想法。”第二，最容易解决的问题是什么？例如：“他从不对别人表示感谢。”

你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。例如：

“我喜欢和你友好相处的感觉，希望能经常体会这种感觉。现在有几个问题我想和你谈一谈，我觉得解决这些问题可以让我们的关系变得更加友好，你看可以吗？”

利用综合陈述法说明你的观点，然后努力解决问题。不要唠叨抱怨，不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。

[1]Catch-22，源自约瑟夫·海勒1961年的同名小说，指一种悖论式的令人进退维谷的局面。

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