拒绝—退让策略

因为妥协也可以是一个互惠的过程，因此人们可以先主动做出一个让步，以迫使对方也做出让步，从而达到自己的目的。这个简单的技巧可以称为“拒绝—退让”策略。假定你想要我同意你的某个请求，一个可以增加你的胜算的办法就是先提出一个比较大的、我极可能会拒绝的请求。然后，在我拒绝了这个请求之后，你再提出那个小一些的、你真正感兴趣的请求。如果你的请求提得很巧妙，我就会认为你的第二个请求是你做出的一个妥协，因而会觉得我也应该做出一个妥协。而我眼前就有一个这样的机会——我可以同意你的第二个请求。

那个童子军是不是就是用这个技巧成功地让我买下了他的巧克力呢？从五块钱的请求降低到一块钱的请求，是不是他有意设下的圈套呢？作为一个至今还不愿意丢掉自己的第一个童子军徽章的人，我真心希望并非如此。但是，不管这个“大请求——小请求”的过程是不是有意设计的，效果却是一样的。而既然这个方法很有效，便一定会有人有意识地使用这个方法来达到自己的目的。下面我们就来看一下，作为一种非常可靠的依从策略，这个技巧可以怎样被人利用，然后我们举几个这个技巧成功地被人利用的例子，最后我们再来分析一下这个技巧的几个鲜为人知的特点——正是这几个特点使它成为运用得最为广泛的一种依从策略。

还记得吗？在邂逅那个童子军之后，我马上召集了研究助理们一起来分析到底发生了什么。聚会的结果之一当然是吃掉了那几块巧克力，但除此之外我们也还有一些别的成绩：我们设计了一个实验来证明拒绝—退让策略的有效性。这个实验的目的主要有两个。首先，我们想知道这个方法对除我之外的人是否也有效。虽然这个方法今天早些时候的确在我身上起了作用，但我从来就是个容易成为各种依从策略的牺牲品的人。所以这个问题并不是多余的：拒绝—退让的策略是不是可以在足够多的人身上起作用，以至于成为一种普遍有效的依从武器？如果回答是正面的，那么这种策略就应该引起我们足够的注意。我们的实验的第二个目的是要判断这个技巧作为一种依从策略到底有多大的杀伤力，它究竟能否让人们答应一个确实有份量的请求，换句话说，这个“小一些”的请求是不是必须是一个“小”的请求。如果我们对于这个策略生效的原因的分析是正确的话，那么这第二个请求就不必很小，而只要比前一个请求小就可以了。我们的猜测是，当提出请求的人从一个较大的请求转换到一个较小的请求的时候，成功的关键在于这看上去要像一种让步。所以即使第二个请求实际上是一个很大的请求，但只要它比第一个请求小，这个技巧就还是会起作用。&

经过一番缜密的思考，我们决定把这个技巧用到一个我们认为绝大部分人都不会答应的请求上。我们装成县里青年咨询计划部门的工作人员，去校园里问遇到的大学生，是不是愿意陪一群少年犯去参观动物园。要与一群年龄各异的少年犯一起在公共场所呆上好几个小时，而且也没有金钱上的报偿，这对于学生们来说当然没有任何吸引力。结果也正如我们所料，绝大部分人（83%）都拒绝了这个要求。但同样还是这样的青年学生，当我们用一种不同的方式来问这个同样的问题时，却得到了截然不同的结果。这个过程是这样的:在我们邀请他们作为义务管教员去动物园之前，我们提出了一个更大的要求——在至少两年的时间里，每周花两小时的时间来对少年犯提供咨询。当然所有的人都拒绝了这个极端的要求。只是在他们拒绝了这个要求以后，我们才提出了这个小一点的、参观动物园的要求。这一次，参观动物园的要求是以让步的形式提出来的，我们的成功率因而戏剧性地提高了，答应去动物园的学生数跃升到了原来的三倍（Cialdini，Vincent，Lewis，Catalan，Wheeler，Darby，1975）。

可以肯定的是，如果某种策略可以把人们答应一个实质性请求的几率提高两倍（从17%提高到50%），人们是绝不会把这个策略束之高阁的。比如说，工会的谈判就经常是从非常极端的、人们自己也不奢望能够达到的要求谈起的。以这个要求为起点，人们再做出看上去是一系列的让步，以达到引诱对方做出真正的让步的目的。这样看来，起点越高，“让步”的空间就越大，这个过程就越有效。但这个结论只在一定范围内正确。在以色列的巴依兰大学所做的关于拒绝—退让技巧的研究就表明，如果起初的那些请求太极端太无理，这个策略也会产生事与愿违的效果（Schwarzwald，Raz，Zvibel，1979）。在这种情况下，提出了最初的极端要求的一方会显得没有诚意。这样一来，以后的退让就不再会被认为是真诚的让步，因此也就不能够导致对方的妥协了。因此，那些真正的谈判高手最初提出的条件虽然通常都会夸张到为以后的让步留出足够的余地，因而会最终导致一个令人满意的结果，但也从来不会是太离谱的（Thompson，1990）。

在我对上门推销这一行做调查研究时，还有幸见识了拒绝—退让策略的另一种形式。在我们前面所举的例子中，拒绝—退让策略都是一个事先早已设计好的圈套，但这个策略也可以是一种临场发挥出来的应急措施。挨家挨户推销商品的人最主要的目的当然是把东西卖出去，但在所有我去了解过的公司的推销员训练计划中都还强调了另外一个很重要的目标，那就是获取推销对象的朋友、亲戚或邻居的名字。由于我们在第五章中将要谈到的一系列的原因，上门推销的人如果能够说出一个“推荐”他们来访的熟人的名字，他们的成功率会高很多。

运用拒绝—退让策略的正确和错误的方法

极端的要求要先讲，但也不能太极端。

当我假装在这些公司受训时，没有任何一家公司告诉我应该故意让我的购买要求被拒绝，好退一步索取推荐名单。但好几家公司都指出，如果顾客拒绝买我的东西，我也应该抓住这个机会来获取一些他们的朋友的名字:“既然你目前不需要这一套精美的百科全书，能不能麻烦你给我几个熟人的名字？这对他们来说也许是一个很好的机会呢。”有很多人本来是不会让朋友们去受这个罪的，但由于这个要求是作为一个让步提出来的，很多人碍于情面都提供了几个朋友的名字。

相互退让、认知对比和水门事件之谜

到此为止，我们讨论了拒绝—退让策略之所以会成功的原因之一——它运用了互惠原理。但这个“先大后小”的策略成功的原因还有另外几个，其中的第一个跟我们在第一章中谈到过的认知对比原理有关。认知对比原理的结论之一就是，一个人在刚买了套装之后会趋向于花更多的钱来买毛衣。因为在刚刚习惯了一个比较贵的价钱之后，比较不贵的东西相比之下会显得更便宜。同样的道理，在“先大后小”的请求过程中，认知对比原理也发生了作用，所以后提出的比较小的要求相比之下也会显得更小。比如说，如果我要向你借五块钱，就不妨先开口借十块钱，这样我便可以同时借助互惠原理和对比原理的潜在力量。我的借五块钱的要求不但会被看作是一个理应得到响应的让步，而且与单独提出借五块钱的要求相比也会显得比较无足轻重。

互惠原理和认知对比原理结合在一起可以产生出一种可怕的力量。而拒绝—退让策略正是这两者结合在一起的产物，因此它的效果也可以是十分惊人的。在我看来，惟有这个理论才能对当代最令人困惑的政治事件，也就是闯入民主党全国委员会在水门大厦的办公室，最终导致了尼克松总统下台的水门事件，做出一个合理的解释。这个行动的决策者之一，杰布·斯帝瓦·马格拉德，在听说水门的盗贼被抓到之后，第一个反应就是觉得难以置信，“我们怎么会愚蠢到这个地步？”的确，怎么会呢？

为了了解尼克松政府的破门行动有多么荒唐，有必要回顾一下下面的几个事实：

●　这个行动是G·高登·利迪的主意。利迪是“总统竞选连任委员会（CRP）”负责情报搜集的。利迪在委员会的高层人员中素有“古怪”的名声，人们对他的可靠性和判断力一向就有疑问。

●　利迪的计划十分昂贵，要花掉25万美元的现款。

●　3月底，当利迪的提议在CRP主任约翰·米切尔和他的助手马格拉德和弗雷德里克·拉如参加的会议上获得批准时，正是尼克松在11月当选的前景最看好的时候。爱德芒·马斯基，在宣布参加竞选的人中惟一被民意测验表明有可能与尼克松一决雌雄的人，在初选中表现极差。而看上去最容易击败的对手，乔治·麦高文，则极有可能会得到他的党内提名。共和党的胜利看来已经是唾手可得了。

●　参这个破门计划风险很高，需要十个人的参与，并且每一个人都要能够保守秘密。

●　他们打算要破门而入并装上窃听器的地方是民主党全国委员会主席劳伦斯·奥布瑞恩的办公室。这个办公室中并没有什么足以对现任总统造成危害的资料。而且看来这种资料根本就不存在，除非现任政府自己做出什么蠢事。

尽管有上面所说的这么多明显的理由，这个由一个公认的判断力有问题的人提出来的花钱多、风险大、毫无意义而且很有可能是灾难性的计划却得到了批准。像米切尔和马格拉德这样的聪明人怎么会做出这样的蠢事呢？答案也许可以从一个很少被人提到的事实中找到：这个被批准的耗资25万美元的计划并不是利迪提出来的第一个计划。事实上，在这个计划之前他还提出过两个计划，而这个计划是他在前面计划的基础上做出的巨大妥协。他的第一个计划是在两个月前与米切尔、马格拉德和约翰·迪恩的一次碰头会上提出来的。那个计划要耗资100万美元。除了到水门大厦安装窃听器之外，还需要用到一架有特别装备的联络追踪飞机，一条用来讹诈民主党政客的载有“高级应召女郎”的游艇，包括破门闯入行动和绑架抢劫小分队。一周之后利迪又向这群人提出了第二个计划。这个计划删掉了原计划中的某些方案，把费用降低到了50万。只是在这两个计划都被米切尔否定了以后，利迪才提出他的“精简”的25万美元计划，这一次是向米切尔、马格拉德和弗雷德里克·拉如提出的。这个计划虽然还是很愚蠢，但与以前的计划比起来要好得多，因此获得了批准。

这样看来，约翰·米切尔这个冷酷精明的政客是不是也和我这个最容易上当的傻瓜一样，在同样的策略面前栽了跟头呢？我们都不自觉地卷入了一场不合算的交易一一只不过我的对手是一个兜售糖果的童子军，而他的是一个兜售政治灾难的人而已。

杰布·马格拉德的证词被认为是对批准利迪计划的那次关键性会议的最准确的描述。从他的证词中我们也可以找到一点线索。首先，马格拉德说（Magruder，1974）“没有谁对这个计划特别感兴趣”，但是，“在看过最初100万的天文数字之后，我们想25万也许还可以接受……我们不想让他空手而归。”米切尔“觉得我们应该给利迪一点什么……因此批准了这个计划，好像在说，‘好吧，让我们给他25万块钱，看他会搞出点什么名堂来。’”所以，与利迪最初的极端要求相比，“25万块钱”好像变成了答谢他的妥协的“一点什么”。在马格拉德事后的回忆中，一切似乎都很清楚，利迪的办法正是经典的拒绝—退让策略。“如果他一开头就跟我们说，‘我有一个闯入劳伦斯·奥布瑞恩的办公室安装窃听器的计划’，我们会毫不犹豫地拒绝他。但他却先搞了一个包括应招女郎、绑架、抢劫、阴谋、窃听的庞大而复杂的计划……他说他要一整块面包，而实际上给他一半或是四分之一他就心满意足了。”

另外还有一个有趣的事实就是，弗雷德里克·拉如虽然最后也服从了上司的决定，但他却是在坐的人中惟一对这个计划直接表示了反对的人。在他看来这是常识，“这样做风险太大，不值得。”他肯定觉得奇怪为什么他的上司和同事米切尔与马格拉德跟他的观点不一样。当然，拉如和另外两个人相比可能有很多的不同之处，导致他们对利迪计划的可取性有不同的看法，但有一个事实是很明显的：在这三个人中，只有拉如没有参加听取利迪的更加雄心勃勃的计划的前两次会议。也许正因为如此，拉如才没有像其他人一样受到互惠原理和对比原理的双重影响，因此可以对这个荒唐透顶的第三个计划做出客观的评价。

进退两难

前面我们说过，拒绝—退让策略之所以常常能够立于不败之地，除了互惠原理之外，另外几个因素也在发挥作用。我们已经讨论了这些因素中的第一个，也就是认知对比原理。但这个策略还有一个很独特的优势。

与前面讲到的那些因素不一样，这个优势与心理学原理没有关系，而仅仅与两个要求的顺序有关。让我们再一次假设我想向你借五块钱。这时候开口向你借十块钱是很聪明的做法：如果你同意了，我便借到了两倍的钱；而如果你拒绝了也没有关系，我还可以退一步向你借五块，因为毕竟这才是我真正想要的。而这一次我成功的几率会大大增加，因为互惠原理和对比原理都会助我一臂之力。因此不管是哪种情况都对我有利。就像扔一枚硬币，不管是正面还是反面都是我赢，而你却是输定了。

运用这种先大后小的要求序列的最明显的例子莫过于那些对高档商品情有独钟的零售商了。他们总是带可能的顾客先去看最奢侈的产品，如果顾客买了下来，商店自然是大赚了一笔；即使顾客不想买，他们也还可以再提议一个价钱比较合理的型号。在《消费者指南》上转载的《销售管理》杂志上的一篇报道就为这种方法的有效性提供了证据：

如果你是个卖台球桌的人，你会为哪一种台球桌做广告：329块钱的型号，还是3000块钱的型号？或许你想为价钱低的型号做宣传，但希望顾客来时会买比较贵的那一种。但布朗斯威克的新推销经理G·沃伦·凯利指出，这样做不见得是对的……凯利有一个很具代表性的商店的销售数字来证明他的观点……在第一个星期，顾客们……先被带去看比较便宜的产品……然后被鼓励考虑更贵一些的型号——传统的卖高策略……那个星期的平均销售额是550元……但是，在第二个星期里，顾客们……不管他们想要哪一种台球桌，总是先被带去看3000块一张的那种……然后再去看价钱和质量都越来越低的其他型号的台球桌。结果平均销售额超过了1000元。

拒绝—退让策略既然这么有效，那么有一些明显的弱点可能也是在所难免的。比如说也许这个策略的受害者会因为自己做出妥协是迫不得已而怀恨在心。为了发泄心中的怨恨，他们可能会拒绝履行自己口头做出的承诺，也可能会对那个工于心计的使用拒绝—退让策略的人失去信任，决定以后再也不与他来往.如果这些情况时有发生，那么人们对使用拒绝—退让策略就要十分慎重。但奇怪的是，研究却表明，随着拒绝—退让策略的一再使用，上面提到的这些可能的反应出现的次数不但没有增加，反而有所减少！在我们试着了解其中的原因之前，让我们先来看几组证据。

这里是我的血，欢迎再采

首先，拒绝—退让策略的受害者到底会不会如约满足第二个请求？加拿大发表的一个实验为回答这个问题提供了一些线索（Miller，Seligman，Clark，Bush，1976）。这个实验一方面记录实验对象是否同意了那个真正的请求（在社区的一个精神健康中心义务工作两小时），另一方面也记录了这些人到底有没有真的来工作。跟平时一样，当他们从一个更大的请求（在至少两年的时间内，每星期到这个中心来义务工作两小时）开始时，口头答应这个比较小的请求的人的百分比（76%）比单独提出这个请求时答应的人的百分比（29%）要高得多。但更重要的是，在那些答应了这个请求的人中间，有多少人真的会来上班。结果还是拒绝—退让策略赢了（85%对50%）。

另一个实验的目的则是考查拒绝—退让策略的受害者是不是会觉得受了利用，因而对任何进一步的要求都置之不理。在这个实验中（CialdiniAsCani，1976），研究人员要求大学生们在校园的献血活动中献一品脱的血。对有一组实验对象，研究入员先是要求他们在至少三年的时间内每六个星期献一品脱的血，然后才提出这个献血一次的要求；而对另一组实验对象，研究人员一开始就只要求他们献一品脱的血。在那些同意献血的人去献血中心时，又有人向他们索取电话号码以便以后有献血活动时可以跟他们联系。在那些被施以拒绝—退让策略的学生中，几乎所有的人都同意了以后再参加献血（84%），而另外一组学生中只有不到一半的人同意了（43%）这个要求。因此，甚至在未来合作这一点上，拒绝—退让策略也占了上风。

甜蜜的副产品

这就奇怪了：在拒绝—退让策略的影响之下，人们不仅会同意一个请求，更加努力地履行自己的诺言，而且还会自愿在将来做出更多的承诺。到底是这个策略的哪一点，让那些被愚弄的人愿意一而再、再而三地继续受愚弄呢？要找到答案，我们可以来看一下这个过程的核心部分，也就是提出请求的人的退让行为。我们已经看到，除非是个一目了然的骗局，否则的话退让通常会激发出对方的妥协。但我们一直没有提到的是这个策略的两个鲜为人知但却很有积极意义的副产品：对达成的协议的更大的责任感和对这个协议的更高的满意度。正是由于这些甜蜜的副产品，受害者们愿意履行他们的诺言，并乐意继续合作。

从一些以人们讨价还价的方式为研究对象的实验中，我们可以很清楚地看到，如果在与人打交道时适当地做出一些让步，通常会有一些意想不到的积极效果。洛杉矶加州大学的社会心理学家做过一个实验，为这一论点提供了很好的证明（Benton，Kelley，Liebling，1972）。在这个实验中，实验对象要与一个谈判对手商量如何分配一笔经费。他们并且被告知，如果不能在给定的时间内拿出一个分配方案，双方便什么都得不到。实验对象不知道的是，他们的谈判对手实际上是实验主持人的助手，这些助手将采用三种方式中的一种来与他们谈判。在与某些实验对象谈判时，助手一开始就提出一个对自己极端有利的分配方案，而且从始至终不肯做出任何让步。在与另一些实验对象谈判时，助手则先提出一个对自己略为有利的分配方案，然后也拒绝做出任何让步。而在与第三组实验对象谈判时，助手也是先提出一个对自己极端有利的分配方案。但在随后的谈判中会渐渐地做出一些让步，最后同意一个只对自己略为有利的分配方案。

这个实验有三个重要的发现可以帮助我们解释为什么拒绝—退让策略会拥有这种近乎神奇的影响力。第一，当实验对象的谈判对手采用从极端要求退让到一个更合理要求的谈判方式时，得到经费的数目最大。这个结果是意料之中的，因为前面我们已经看到过很多拒绝—退让策略成功的例子。但这个实验的另外两个发现却有些出乎意料因而格外地引人注目。

责任感

那些运用逐渐退让的策略的谈判者不仅更可能让对方答应自己的要求，也会让对方对谈判的最后结果更有责任感。有了这个发现，我们就不难理解为什么拒绝—退让策略的受害者们履行诺言的频率反而会更高了。退让的行为不仅使受害者们同意了提出的要求，而且也使他们感到是自己促成了协议的最后达成。而一个对协议的条款负有相当责任的人当然更可能遵守这个协议。

满意度

虽然平均起来看，与采用逐渐退让方式的对手谈判的实验对象最后分得的经费最少，他们对谈判结果却最为满意。看来在达成一个协议的过程中，如果对方在我们的要求下终于答应放弃自己原来的立场，做出一些妥协和让步，我们心中便会油然而生出一种成就感。有了这个认识，我们就可以解释拒绝—退让策略的第二个令人迷惑不解的特征了——受害者会愿意在将来继续与对方合作。由于拒绝—退让策略是以退让的方式来获取受害者的依从的，受害者对双方之间做出的安排就会感到比较满意。而如果人们对一个协议感到满意，当然就会更有兴趣来考虑类似的协议。有一个零售实验就表明，如果人们觉得自己对一笔好的交易做出了贡献，就会对这个交易过程更为满意，以后也会回来买更多的东西（Schindler，1998）。